PODSTAWY ZARZĄDZANIA.

1. Istota, funkcje, cechy i cykl życia organizacji.

1. Pojęcie organizacji, jej części składowe i odrębności.

2. Funkcje i cechy organizacji.

3. Etapy i formy cyklu życia organizacji.

Ad.1

Organizacja , z łac. `organum' oznaczającego pierwotnie narzędzie a następnie narząd będący częścią organizmu żywego. Rozumiano przez to więc organizm złożony z powiązanych i ściśle współpracujących ze sobą organów wewnętrznych realizujących swoje specyficzne funkcje.

„całość musi funkcjonować”

T.Kotarbiński---„organizacja to pewien rodzaj całości której wszystkie składniki przyczyniają się do powodzenia całości.”

Pojęcie „organizacja” współcześnie rozróżnia się w 3 znaczeniach:

• Atrybutowym (przymiotnikowym) oznaczającym cechę rzeczy złożonej jaką jest sposób jej wew. zorganizowania wyrażający stopień funkcjonowania, np. dezorganizacja pracy, nieprawidłowe działanie.

• Czynnościowym-rodzaj działania zorganizowanego, skierowanego na osiągnięcie określonych celów. Jest to więc celowy, świadomy proces polegający na racjonalnym łączeniu ludzi, zasobów i środków w celu osiągnięcia efektu, np. zorganizowanie pracy zespołu, zorganizowanie zebrania.

• Rzeczowym (instytucjonalnym)-organizacja to zespół ludzi powiązanych wzajemnie ze sobą oraz ze środkami i zasobami, którzy dążą do osiągnięcia wspólnego celu, np. przedsiębiorstwo, zespół pracowniczy, partia, stowarzyszenie.

Ad.2

Organizacja w rozumieniu instytucjonalnym składa się z elementów tworzących jedną całość.

Organizacja składa się także z podsystemów:

• Organizacyjnego - dotyczy układu jednostek ją stanowiących, jego odzwierciedleniem jest schemat organizacyjny.

• Społeczny - jest układem grup ludzi realizujących szczegółowe zadania.

• Kierownictwa - przedstawia układ węzłów decyzyjnych, ujmuje więzi zwierzchnictwa, podporządkowania i współpracy.

• Informacyjny - układ stanowisk, miejsc zapewniających odpowiednią informację dla poszczególnych komórek organizacji i szczebli zarządzania.

• Ekonomiczny - wyraża miejsce powstawania kosztów.

Funkcja podażowa - wyraża się w wytwarzaniu dóbr i/lub usług i kierowaniu ich na rynek.

Funkcja popytowa - wyraża się w nabywaniu rzeczowych i osobowych czynników produkcji (materiały, surowce, pracownicy)

Funkcja społeczna - wyraża się w nawiązywaniu stosunków międzyludzkich (sympatie, antypatie, dystans) oraz kształtowaniu nawyków takich jak gospodarność, zdyscyplinowanie, stosunek do środowiska.

Funkcje wykonawcze:

• handlowe

• personalne

• ekonomiczne - analizy , ustalanie cen

• informatyczno księgowe - banki danych, sprawozdawczość, bilanse

• zarządzania - planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie.

Org. charakteryzują się:

1. samodzielnością prowadzenia działalności

2. równość praw wobec zasad naliczania podatków i opłat

3. posiadanie bazy materialnej do prowadzenia działalności

4. zarządzanie przez uprawnione osoby lub organy.

Ad.3

Cykl życia organizacji - w trakcie powstawania i działania organizacji wyróżnia się następujące etapy i fazy:

III

II

IV

I

1 2 3 4 5

I - tworzenie II - wzrost III - dojrzałoś IV - schyłek

Fazy:

1. przedsiębiorczość - w fazie tej następuje tworzenie organizacji, pojawiają się ambitne cele, załoga jest kreatywna i innowacyjna, na jej rozwój mają wpływ następujące czynniki

pomysł pieniądze

praca

2. zespołowości - ważna jest umiejętność pracy w grupie, zwartość i współpraca zespołu, a także jego zaangażowanie na rzecz organizacji

3. formalizacji - zwraca się uwagę na tworzenie precyzyjnych procedur postępowania oraz ich przestrzegania przez załogę, następuje formalizowanie struktur

4. dopracowania - dostosowanie struktur do rodzaju prowadzonej działalności oraz wymogów otoczenia, a także rozszerzenia domeny działalności

5. likwidacji, zejścia

2. Typologia i cele organizacji

1. Rodzaje organizacji.

2. Prace przygotowawcze do rozpoczęcia działalności organizacji.

3. istota rodzaje, struktura, cechy celów, stawiane wymagania.

Ad.1

1. Organizacje dzieli się ze względu na zaspokajanie potrzeb społecznych:

1. Niekomercyjne - zaspokajają niematerialne potrzeby społeczne, np. w zakresie ochrony zdrowia, edukacji.

2. Komercyjne - zaspokajają potrzebę posiadania, osiągania korzyści, zysków (przedsiębiorstwo).

3. Administracyjne - umożliwiają normalne, właściwe funkcjonowanie społeczeństwa (urząd)

4. Społeczne - zaspokajają potrzeby ideowe (partie, stowarzyszenia)

5. Religijne - zaspokajają potrzeby duchowe

1. Organizacje dzieli się ze względu na typ:

1. Produkcyjne - dostarczają dóbr i usług

2. Scalające

1. utrzymują porządek (policja, straż miejska)

2. kształtujące osobowość ludzi - przekazujące system wartości norm kulturowych

3. zapewniające minimum funkcjonowania (PCK)

4. adaptacyjne - zapewniają rozwój społeczny i gospodarczy (pl. Badawcze, instytuty naukowe, uczelnie)

5. polityczne - realizują jakieś cele (związki zawodowe, stowarzyszenia, partie)

3. Organizacje dzieli się ze względu na źródło władzy:

1. przymusowe

2. utylitarne - władza wynika z dysponowania środkami na nagrody (prezydent).

4. Organizacje dzieli się ze względu na własność:

1. prywatne

2. państwowe

3. komunalne

4. zagraniczne

1. Organizacje dzieli się ze względu na formę organizacyjno prawną:

1. spółki

2. spółdzielnie

3. fundacje

4. fundusze

5. jednostki org. wyznaniowych

6. Organizacje dzieli się ze względu na wielkość (liczba pracowników, średnie zatrudnienie, roczne przychody netto):

1. mikro

2. małe

3. średnie

4. duże

Ad.2

Aby rozpocząć działalność należy:

1. Zgromadzi informacje (dokładne) umożliwiające uzyskanie odpowiedzi na następujące pytania:

• jakie cele da się osiągną

• jaką branżę należy wybrać

• jaką formę org.-prawną należy wybrać

• gdzie zlokalizować przedsięwzięcie w sensie geograficznym

• jakie środki finansowe są konieczne do uruchomienia przedsięwzięcia i czy te którymi dysponujemy są wystarczające

• w jakie maszyny i urządzenia należy wyposażyć

• ilu i jakich pracowników należy zatrudni

• czy zamierzone wpływy pokryją przewidywane koszty

• jakie ryzyko może wystąpić

2. Ewentualne koncesje i/lub zezwolenia zgód odpowiednich organów szczebla centralnego bądź terenowego na prowadzenie działalności istotnej z pkt. widzenia interesu ogólnokrajowego, bezpieczeństwa państwa, zdrowia i życia ludności.

1. Koncesja wydawana jest na czas oznaczony, nie krótszy niż 2 lata i nie dłużej niż 50 na następujące rodzaje działalności:

1. wydobywanie kopalin ze złóż

2. składowanie odpadów

3. bezzbiornikowe magazynowanie substancji

4. wytwarzanie i obrót materiałami wybuchowymi, bronią i amunicją

5. wytwarzanie, przetwarzanie, magazynowanie, dystrybucja i obrót paliwami oraz energią

6. ochrona osób i mienia

7. transport lotniczy

8. budowa i eksploatacja autostrad

9. wykonywanie przewozów kolejowych

10. rozpowszechnianie programów radiowych i telewizyjnych

11. sprzedaż wyrobów alkoholowych.

2. Zezwolenia wydaje się na czas nieokreślony na następujące rodzaje działalności gospodarczej:

1. wyrób i przerób spirytusu

2. wyrób wódek i wyrobów tytoniowych

3. usługi detektywistyczne

4. produkcja i dystrybucja tablic rejestracyjnych

5. usługi kurierskie i telekomunikacyjne

6. prowadzenie aptek i hurtowni farmaceutycznych

7. wyrób i sprzedaż środków ochrony roślin.

3. Zgłoszenie działalności do ewidencji prowadzonej przez gminę (w przyp. os. fizycznej) i sąd rejestrowy (w przyp. innych form org.-pr.).W miejscu pierwszego zgłoszenia można złoży trzy wnioski: pierwszy o wpis do rejestru, drugi o nadanie numeru REGON, trzeci o nadanie NIP. Obecnie istnieje możliwość składania odrębnego wniosku o wpis do ewidencji i dokonywanie samodzielnego składania wniosków w urzędzie statystycznym i skarbowym.

4. Następny krok to otwarcie rachunku bankowego. Później zgłaszamy się w ZUS. Następnie powiadamiamy powiatowego inspektora pracy o miejscu i zakresie działalności oraz przewidzianej liczbie pracowników.

5. Ewentualne uzyskanie przydziału mocy elektrycznej. Zgłoszenie działalności w PSP. Wizyta w wydziale ochrony środowiska.

Ad.3

Cel to przyszły pożądany stan do którego się zmierza przez określone działania i który zamierza się osiągną jako ich skutek.

Cele klasyfikuje się następująco, ze względu na:

1. Rangę:

1. nadrzędne (ogólne, generalne) - wyrażają dążenie wynikające z istoty organizacji, np. przetwarzanie, maksymalizacja zysków

2. podrzędne (środki) - określają sposoby realizacji celu ogólnego

2. Formę:

1. jakościowe (rozwój org.)

2. ilościowe (osiągnięcie 15% zysku)

3. Horyzont czasu w którym mają być osiągnięte:

1. krótkookresowe (1rok)

2. średniookresowe (1-3 lata)

3. długookresowe (ponad 3 lata)

4. Charakter:

1. obiektywne (bezsporne kwestie)

2. subiektywne (doświadczenie osoby)

5. Interferencję (spójność wewnętrzną):

1. zgodne

2. konfliktowe

6. Postać:

1. maksymalizujące (osiągamy więcej niż zakładano)

2. minimalizujące (mniej niż zakładano)

3. satysfakcjonujące (osiągamy tyle ile oczekiwano)

7. Poziom w układzie hierarchicznym:

1. strategiczne

2. ogólnokierunkujące

3. odpowiadające na pytanie „co uczynić aby realizować misję”

4. taktyczne (wskazują co powinno się zrobi aby zrealizować każdy z celów strategicznych)

5. operacyjne (co robi po kolei aby realizować cele taktyczne ).

Cele przyjmują określoną hierarchię zwaną strukturą, która jest następująca:

Cs - cele strategiczne , Ct - cele taktyczne , Co - cele operacyjne

Cele organizacji posiadają następujące znaczenie:

1. nadają jednolity kształt organizacji

2. pozwalają zrozumie dokąd organizacja zmierza

3. mogą być źródłem motywacji pracowników, ich spełnienie jest miarą skuteczności działań, właściwe ich ustalenie sprzyja dobremu planowaniu.

Cele organizacji powinny:

1. występowa w odpowiedniej kolejności, od najważniejszych do najmniej ważnych

2. by sformułowane w sposób konkretny i mierzalny

3. określać, co, gdzie i kiedy ma być zrealizowane

4. by ambitne i mobilizujące, możliwe do wykonania

5. występowa w niezbyt dużej liczbie

6. mieć pokrycie w zasobach i wymiarze czasowym

7. być zrozumiałe dla wykonawców i przez nich akceptowane

8. być powiązane ze sobą i wewnętrznie spójne

3. Podstawowe pojęcia i terminy związane z zarządzaniem.

1. Istota kierowania i zarządzania.

2. Synergia i efekt organizacyjny.

Ad.1

Kierowanie.

W literaturze spotyka się dużą dowolność w definiowaniu każdego z pojęć, np. jeden z autorów twierdzi iż kierowanie jest sztuką pracowania poprzez innych ludzi; inny natomiast wyraża pogląd, że polega ono na wskazywaniu dróg oraz kontroli działania podwładnych.

Według Gulika kierowanie to dziedzina wiedzy, która dąży do zrozumienia dlaczego i w jaki sposób ludzie współpracują aby osiągną określone cele i zwiększy skuteczność systemów współdziałania między nimi. Przy czym uważa on, że kierowanie stanie się nauką ścisłą gdy teoria zdoła wskazać kierownikowi, co zrobi w konkretnej sytuacji.

Według Befingera; uważa on, że kierowanie jest twórczym porządkowaniem chaosu organizacyjnego, przy czym uważa, iż do tego niezbędne jest:

3. posiadanie wizji

4. znajomość rzemiosła

5. skuteczne komunikowanie się

Zieleniewski rozróżnia kierowanie w rozumieniu ogólnym i węższym.

Przez ogólne rozumie działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy, zgodnego z celem tego kto nim kieruje.Uważa przy tym, że w każdym działaniu kierowniczym można wyróżni 3 elementy:

3. kierującego

4. kierowanego

5. proces kierowania

W odniesieniu do innych rzeczy niż ludzie proponuje on zastąpi termin kierowanie pojęciem sterowanie, powożenie, prowadzenie, pilotowanie. Natomiast kierowanie w znaczeniu węższym odnosi się do ludzi.

Zarządzanie.

W ujęciu potocznym a także znaczeniu ogólnym kierowanie stosowane jest zamiennie z zarządzaniem. Jednak Zieleniewski wprowadza rozróżnienie pomiędzy tymi terminami, traktując zarządzanie jako jedną z form kierowania.

Bliński stwierdza, że zarządzanie to rodzaj kierowania, przy którym zarządzający ma uprawnienia zwierzchnie w stosunku do podległych mu pracowników i instytucji, wynikające bezpośrednio z własności środków produkcji, albo na dane organy reprezentujące właściciela tych środków. Zależnie od dziedziny, sposobu lub szczebla kierowania zwierzchnik bywa nazywany, np.: prezesem, dyrektorem, szefem, prezydentem, naczelnikiem. Władza zwierzchnika nad innymi wypływa z tego, że zajmuje on w organizacji formalnej pozycję o co najmniej jeden szczebel wyższą w stosunku do podwładnych, natomiast w organizacji nieformalnej funkcję zwierzchnika pełni przywódca.

Według encyklopedii organizacji i zarządzania - zarządzanie to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu npdst. własności środków produkcji lub prawa dysponowania nimi. Zarządzanie tak samo jak kierowanie dotyczy ludzi, ale jedynie w tych przypadkach, kiedy połączone jest z dysponowaniem środkami produkcji, a więc zasobami w postaci maszyn, materiałów, energii, środków finansowych. Uważa się, iż zarządzanie realizowane jest jedynie na tych szczeblach władzy, na których podejmowane są decyzje ekonomiczne. Na potrzeby dalszych rozważań przyjmuje się założenie, że w ramach organizacji używa się pojęcia zarządzanie odnoszonego do wszystkich jej zasobów - rzeczowych, finansowych, informacyjnych, ludzkich, pamiętając przy tym, że ludzie są siłą sprawczą i decydują, a więc zasobem najważniejszym, zaś kierowanie odnosi się do zespołów pracowniczych.

Fayol na podstawie wieloletnich doświadczeń w kierowaniu koncernem górniczo - hutniczym wyróżnił 5 funkcji zarządzania:

1. przewidywanie - przez które rozumiał prognozowanie przyszłości i formułowanie planu działania

2. organizowanie - czyli pozyskiwanie i mobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzenia planów w życie oraz tworzenia struktury organizacji

3. rozkazywanie - wyznaczanie kierunków działań i uruchomienie aktywności pracowników w realizacji zadań

4. koordynowanie - zmierza do zapewnienia harmonii w funkcjonowaniu zasobów i działań organizacji

5. kontrolowanie - nadzór nad przebiegiem realizacji planu według ustalonych reguł i poleceń.

Ad.2

Ogólnie przyjmuje się, iż synergia to nadwyżka wartości całości nad sumą poszczególnych jej części. Wartość dodana (…) powinno się przez nią rozumieć nie tylko więcej ale też inaczej. Zjawisko to nazywane jest także efektem 2+2=5. Zjawisko to polega na tym, że współpracujące elementy dają wypadkowy wynik pod jakimś względem większy niż prosta suma skutków wywołanych przez każdy czynnik z osobna. Np. w rezultacie dobrze zorganizowanego działania zespołowego pojawia się nadwyżka będąca efektem współdziałania wielu ludzi pracujących pod wspólnym kierownictwem. przykładem efektu może by, np. usuwanie przeszkody przez wiele jednocześnie współpracujących ze sobą osób.

Efekt organizacyjny pojawia się głównie w wyniku:

1. osiągnięcia wprawy w wykorzystaniu pracy wynikającej ze specjalizacji, koncentracji działań

2. zwiększenia ciągłości pracy dzięki eliminacji strat czasu występujących przy zmianach rodzajów wykonywanych czynności

3. wzajemnego oddziaływania motywacyjnego współpracujących ludzi

4. możliwości korzystania z bardziej wydajnych narzędzi.

Efekt powstaje także w wyniku zwykłego asystowania przy wykonywaniu czynności. Jedną z przyczyn pojawiania się efektu jest także możliwość kontaktu wzrokowego i słuchowego pomiędzy współdziałającymi osobami, co powoduje pewnego rodzaju naturalną rywalizację i współzawodnictwo tworzące dodatkowe korzyści. Efekt synergii występuje także w przypadku połączeń organizacji, np. fuzji.

4. Istota i proces zarządzania.

1. Pojecie zarządzania i jego funkcje.

2. Szczeble i obszary zarządzania.

3. Role i umiejętności zarządzających.

Ad.1

Zarządzanie definiuje się min. jako :

• dokładne poznanie tego, czego oczekuje się od ludzi a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób

• działalność polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub prawa do dysponowania nimi.

• kontrolowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów takich jak:

• ludzie i ich pomysły

• środki materialne w postaci maszyn, materiałów, budynków, wyrobów gotowych

• środki finansowe

• zestaw działań nakierowanych na koordynowanie wykorzystania ludzkich, finansowych, rzeczowych i informacyjnych zasobów organizacji dla sprawnego i skutecznego osiągnięcia jej celów.

zarządzanie polega na ciągłym lub cyklicznym wykonywaniu działań ujmowanych w 4 podstawowe funkcje

Zasoby Funkcje zarządzani	Ludzie	Rzeczy	Finanse	Informacje
Planowanie	+	+	+	+
Organizowanie	+	+	+	+
Motywowanie	+	-	-	-
Kontrolowanie	+	+	+	+

W ramach poszczególnych funkcji wykonywane są następujące czynności:

1. planowanie - gromadzenie informacji, ustalanie celów i środków ich realizacji, bilansowanie potrzeb, zestawianie i uzgadnianie planów, doprowadzenie planów do niższych ogniw organizacyjnych.

2. organizowanie - grupowanie czynności i pracowników w komórki organizacyjne, np. wydziały, oddziały; przydzielanie zadań, narzędzi, materiałów, kształtowanie więzi, współpracy i podległości między komórkami, delegowanie i rozgraniczanie uprawnień, delegowanie i rozgraniczanie uprawnień (zarządzający oddają swoją władzę innym), dobór i rozstawienie kadr kierowniczych

3. motywowanie - informowanie i instruowanie, mierzenie wkładu pracy i wyników; ocena i rozwój kadr, wyznaczanie wynagrodzeń, uruchamianie bodźców pozapłacowych.

4. kontrolowanie - identyfikacja obowiązujących celów i zadań oraz miar ich spełnienia; ustalenie procedur kontroli, kontrola wykonywanych zadań, formułowanie zleceń pokontrolnych.

Na zarządzanie spojrzeć można procesowo, wówczas wyodrębnimy w nim:

Funkcja Zarządzania Fazy	Plan.	Org.	Kontr.	Motyw.
percepcja	sformułowanie celów i ustalenie przesłanek działania	zaprojektowanie systemów współdziałania składowych organizacji	zaprojektowanie systemów kontroli i procesu zarządzania	projektowanie systemów motywacji
realizacja	opracowanie wariantów i wybór projektów	zapewnienie dostępności lub wyposażenie podwładnych w środki współdziałania	obserwowanie procesu zarządzania	zastosowanie systemów motywacji
ocena	racjonalności metodologicznej planu	org. systemów współdziałania i wystarczalności środków	systemu kontroli zarządzania	skuteczności stosowanych narzędzi

Ad.2

Szczebel zarządzania to poziom, na którym realizowany jest proces. Wyróżnia się 3 szczeble.

1. Najwyższy - zajmują go osoby, którym przysługują takie tytuły jak: prezes, dyrektor, zastępcy, vice. Główne ich zadania to:

1. wyznaczanie celów organizacji, jej strategii i polityki operacyjnej

2. reprezentowanie organizacji w kontaktach zewnętrznych

3. podejmowanie decyzji dotyczących ważkich problemów, tj. np. wchodzenie na określone rynki bądź wycofywanie się z nich

2. Średni - zajmują różnego rodzaju kierownicy.Odpowiadają oni przede wszystkim za :

1. realizację polityki i planów opracowanych na wyższym szczeblu

2. zarządzanie zapasami

3. kontrolę jakości

4. bezawaryjną pracę sprzętu

5. nadzorowanie i koordynowanie działań zarządzających niższego szczebla.

3. Najniższy - zajmują: mistrz, brygadzista, majster. Główne zadania to :

1. przydział pracy

2. koordynowanie pracy wykonawców.

Natomiast obszar zarządzania to wycinek rzeczywistości bądź część organizacji, albo grupa zadań realizowanych przez daną osobę. Mogą by to zadania związane z marketingiem, finansami, zasobami ludzkimi, eksploatacją, badaniami i rozwojem, stosunki z opinią publiczną i środkami masowego przekazu.

Ad.3

Rola to zorganizowany zbiór zachowań przejawianych przez zarządzającego. Wyróżniono 10 takich ról.

KATEGORIA	ROLA	PRZYKŁADOWE DZIAŁANIA
Interpersonalna	reprezentant	udział w uroczystościach
		przywódca	zachęcanie pracowników do wydajniejszej pracy
		łącznik	koordynowanie pracy zespołów
	Informacyjna	obserwator	śledzenie rozwoju wydarzeń
		propagator	prezentowanie inicjatyw organizacji
		rzecznik	komentowanie wydarzeń z życia organizacji
	Decyzyjna	przedsiębiorca	opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych
		osoba przeciwdziałająca zakłóceniom	rozwiązywanie konfliktów między podwładnymi
		dysponent zasobów
		negocjator

Warunkiem prawidłowej realizacji procesu zarządzania jest posiadanie przez zarządzających określonych umiejętności, w szczególności są to:

1. techniczne - niezbędne są do rozumienia i wykonywania zadań, za które zarządzający odpowiada

2. społeczne - wyrażają zdolność do współpracy z innymi ludźmi, nawiązywanie z nimi kontaktów i ich motywowanie

3. koncepcyjne - wyrażają zdolność do abstrakcyjnego myślenia, rozumienia funkcjonowania organizacji i jej otoczenia, patrzenia na nie w sposób całościowy, dostrzegania problemów i rozwiązywania sytuacji nieprzychylnych.

udział poszczególnych umiejętności jest różny u poszczególnych zarządzających i przedstawia się następująco:

Zarządzający najwyższego szczebla	Zarządzający niższego szczebla	Zarządzającego najniższego szczebla
społeczne techniczne koncepcyjne

5. Cechy i osiągnięcia zarządzania naukowego i administracyjnego. Szkoły stosunków międzyludzkich oraz tzw. nowej fali.

W rozwoju organizacji i zarządzania można wyróżnić określone spojrzenia na zarządzanie które zaowocowały powstaniem reguł, nurtów, kierunków, koncepcji i modeli. Najbardziej znaczące z nich to szkoły klasyczna, która największym zainteresowaniem cieszyła się od 1895 r. do połowy lat 30-tych XX wieku. W jej ramach wyodrębniły się dwa kierunki, nazwane od nazwiska twórców: Taylorowskim i Fayolowskim.

Kierunek Taylorowski określony został jako zarządzanie naukowe, gdyż wskazywał na potrzebę i przydatność wprowadzania w organizowaniu działalności ludzi rozwiązań powstałych jako efekt obserwacji, pomiarów i eksperymentów ogniskowały się wokół wydajności pracy ludzi. Zasługą tego kierunku jest:

• prowadzenie motywowania materialnego

• wdrażanie akordowego systemu wynagrodzeń

• wprowadzenie przerw w pracy

• opracowanie wskazówek dla zarządzających dotyczących potrzeby

• opisywania zadań pracownika na każdym stanowisku

• dobierania pracowników do tych stanowisk zgodnie z posiadanymi przez nich predyspozycjami

• przygotowywanie pracowników do wykonywania pracy na danym stanowisku

• nadzorowanie sposobu realizacji przez pracowników przypisanych im czynności.

Podejście to wzbudziło wiele kontrowersji ze strony pracowników, gdyż nie mieli oni żadnej swobody w wykonywaniu pracy, traktowani byli jako bezmyślne urządzenie, bez możliwości wykorzystania posiadanych talentów i inicjatyw.

Kierunek Fayolowskim określony został jako zarządzanie administracyjne, gdyż koncentrował się na całej organizacji i sposobach uczynienia jej bardziej sprawną oraz skuteczną. Pomysły założyciela kierunku zaowocowały określeniem specyficznych funkcji zarządzania oraz opracowaniu zasad sprawnego zarządzania które można określi jako apel pod adresem zarządzających:

• zasada podziały pracy

• zasada autorytetu - do wykonywanych obowiązków kierowniczych niezbędny jest autorytet osobisty (nieformalny) wynikający z wiedzy, doświadczenia, cech osobowych

• zasada dyscypliny - wszyscy zatrudnieni muszą szanować reguły rządzące organizacją

• zasada jedności rozkazodawstwa - każdy pracownik otrzymuje polecenie tylko od jednego przełożonego

• zasada jedności kierownictwa - wskazuje na potrzebę grupowania podobnych czynności i przypisywania ich podległości jednemu kierownikowi

• zasada podporządkowania interesu osobistego interesowi ogółu - interesy jednostek nie mogą by przedkładane ponad cele organizacji

• zasada wynagrodzenia - apelowano, by wynagrodzenie było sprawiedliwe tak dla pracowników i organizacji

• zasada centralizacji - wskazuje na potrzebę koncentrowania władzy i autorytetu na wyższych szczeblach zarządzania

• zasada hierarchii - linia władzy powinna przebiega z góry w dół organizacji i należy jej przestrzega

• zasada ładu - wskazuje na potrzebę znajdowania się zasobów organizacji na właściwym miejscu we właściwym czasie

• zasada sprawiedliwości - wskazuje na uprzejmość zarządzających w stosunkach z podwładnymi

• zasada stabilizacji personelu - wskazuje na niezbędność jak najdłuższego utrzymywania tych samych pracowników

• zasada inicjatywy - potrzeba swobody dla podwładnych w zgłaszaniu pomysłów, wniosków usprawniających działanie organizacji

• zasada harmonii - potrzeba dopracowania się takiego stanu w załodze, by wspierała się wzajemnie, miała poczucie jedności i dumę z przynależności do danej grupy.

Szkoła behawioralna - powstała miedzy innymi dlatego, że przy zastosowaniu podejścia klasycznego nie zdołano zapewnić zadowalającej wydajności pracy ani harmonii w jej miejscu. Dodatkowo kierownicy przeżywali frustrację, gdyż pracownicy nie zawsze zachowywali się z proponowanymi wzorami. Wzrosło więc zainteresowanie udzielaniem pomocy zarządzającym w zakresie skutecznego zajmowania się ludzkim aspektem organizacji, co doprowadziło do upowszechnienia tezy, iż pracownicy są najważniejszym zasobem. Największym zainteresowaniem szkoła ta cieszyła się w latach 30 i 40 XX wieku. W nurcie tym wyodrębnił się kierunek psychologiczny i socjologiczny.

Kierunek psychologiczny - koncentruje się na zjawiskach interpersonalnych i zajmuje się głównie motywacjami, w szczególności koncentruje się ona na zadowoleniu z pracy w relacji do wydajności i efektywności komunikowania się ludzi, podejmowaniu decyzji, konfliktach i zmianach. szczególne zasługi dla tego kierunku wnieśli Műntberg, Maslow, McGregor.

Műntberg sugerował zarządzającym by przy doborze i motywowaniu pracowników korzystali z usług psychologii.

Maslow wysunął teorię według której człowieka motywują dążenia do zaspokojenia potrzeb ułożonych hierarchicznie:

1. potrzeby samorealizacji

2. potrzeby szacunku

3. potrzeby przynależności

4. potrzeby bezpieczeństwa

5. potrzeby fizjologiczne

Potrzeby fizjologiczne mogą by zaspokojone poprzez odpowiednie płace i środowisko pracy, które zapewnia wentylację, oświetlenie, temperaturę, sanitariaty, przerwy.

Potrzeba bezpieczeństwa wiąże się z wolnością od strachu, lęku, pewnością opieki. Zaspokojona jest miedzy innymi przez ciągłość zatrudnienia oraz odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych.

Potrzeba przynależności obejmuje przywiązanie, niezbędność kontaktów i akceptację ze strony pracowników. Zaspokojona może być poprzez dopuszczenie do interakcji pomiędzy pracownikami.

Potrzeba szacunku zaspokojona może być przez zapewnienie zewnętrznych symboli osiągnięć, takich jak nagrody, tytuły, samodzielność wykonawcza, lepsze warunki pracy.

Potrzeba samorealizacji , składa się na nią chęć zrealizowania pragnień, rozwijania zdolności i zainteresowań. Zaspokojona może być poprzez umożliwienie zgłaszania projektów zmiany organizacji pracy, doskonaleń procesów, rozwijania hobby.

McGregor wyróżnił dwa oblicza człowieka pracy, które określone zostały jako teoria X, wskazująca na negatywną stronę i Y przyjmująca pozytywny wygląd pracownika. Szczegółowe założenia są następujące:

1. Teoria X :

1. ludzie nie lubią pracować i starają się jej unika

2. ponieważ nie lubią pracować zarządzający muszą ich skłonić do pracy, kontrolować, grozić

3. ludzie wolą, by nimi kierowano

4. pragną unika odpowiedzialności

5. ambicje ludzi są niewielki

2. Teoria Y :

1. ludzie nie wykazują wrodzonej awersji do pracy, gdyż jest ona naturalną częścią ich życia

2. ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągnięcia celów, do których są przywiązani w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za ich osiągnięcia

3. we właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują

4. ludzie są zdolni do nowatorskiego podejścia w rozwiązywaniu problemów organizacji

5. ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości są wykorzystywane tylko częściowo.

Kierunek socjologiczny - zajmuje się problemami interpersonalnymi i ich wpływem na stosunki społeczne w organizacji. Jego przedstawicielem Mayo. Przedmiotem jego uwagi były między innymi grupy pracownicze i zachodzące w nich stosunki międzyludzkie, stosunki miedzy grupami, style kierowania, wpływ struktur na zachowanie pracowników.

Ilościowe spojrzenie na zarządzanie - koncentruje się na zastosowaniu modeli i procesów matematycznych do rozwiązywania problemów zarządzania. Doprowadziła do wprzęgnięcia w proces podejmowania decyzji ,rozwiązywania problemów, urządzeń skonstruowanych zgodnie z zasadami matematyki, np. symulatory. Okres największego zainteresowania to 2 połowa XX wieku do chwili obecnej. Główne zastosowanie tych modeli to planowanie zatrudnienia, urządzanie pomieszczeń, stanowisk, magazynów, szacowanie liczby zatrudnionych.

Szkoła zwana „nową falą” obejmuje przede wszystkim badanie roli jednostek i zespołów ludzkich w osiąganiu sukcesów organizacji. Zaczęła się rozwijać w latach 90 XX wieku. Wyróżnia się dwa kierunki:

1. Model „Z”, który powstał z przejęcia cech występujących w modelu amerykańskim i japońskim. Akcentuje on indywidualną odpowiedzialność, zbiorowe podejmowanie decyzji, powolne awansowanie, całościową troskę o pracownika, długookresowe zatrudnienie.

2. Ruch na rzecz doskonałości - zajmuje się określaniem cech pozwalających organizacjom odnosi sukcesy. Do grupy tych cech zaliczono:

1. terminowość w załatwianiu spraw

2. ścisły kontakt z klientem

3. popieranie autonomii i przedsiębiorczości

4. maksymalizowanie wydajności pracy

5. specjalizowanie się w tym co organizacja potrafi robi najlepiej

6. utrzymywanie możliwie prostej struktury organizacyjnej

7. utrzymywanie niezbędnego stopnia tak centralizacji jak i decentralizacji.

6. Istota i proces planowania

1. Pojęcie, cele i rola planowania.

2. Rodzaje planów i ich cechy.

3. Niepowodzenia w planowaniu, ich przyczyny i przezwyciężanie.

Ad.1

Planowanie to proces polegający na ustalaniu kierunków działania oparty na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach. Dotyczy przyszłości, a więc stanów, które będą ukształtowane przez inne czynniki, które ukształtowały stan obecny. Poszukuje ono odpowiedzi na następujące pytania:

1. dokąd zmierzam

2. co chcę osiągną

3. w jakim otoczeniu się znajduję

4. co wymaga uzyskania informacji o potencjalnych szansach i zagrożeniach stwarzanych przez otoczenie oraz atutach i słabościach organizacji.

5. jak się dostanę tam dokąd zmierzam - wymaga opracowania alternatywnych rozwiązań, planów przydatnych w razie zajścia zdarzeń określonych, w tym także takich które zgodnie z dzisiejszą oceną raczej nie powinny zaistnieć

Proces planowania składa się z następujących etapów:

1. określenie tego, co chcemy osiągną

2. ocena sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej organizacji

3. ustalenie procedury działania, a przede wszystkim określenie tego co ma by zrobione, kiedy ma by zrobione i kto będzie odpowiadał za realizację

4. oszacowanie kosztów realizacji planu

5. sprawdzenie wykonalności planu.

Planowanie ma istotne znaczenie dla funkcjonowania organizacji, gdyż:

• pozwala wpływać na kształt przyszłości, zamiast biernej akceptacji tego co przyniesie czas

• pozwala jasno określić kierunki rozwoju (działanie)

• redukuje poziom niepewności w działaniu

• skupia uwagę na oszczędnym gospodarowaniu zapasami

• harmonizuje działalność, ułatwia pracownikom orientację w celach organizacji, jej hierarchii i poświęceniach, umożliwia przygotowanie się do przetrwania ewentualnych kryzysów.

Ad.2

Plany dzieli się ze względu na różne kryteria, najczęściej są to:

1. podmiot (kogo dotyczy), np. dla całej org. lub poszczególnych ich komórek

2. podmiot (czego dotyczy)

1. kompleksowe plany - ujmujące wszystkie aspekty funkcjonowania organizacji

2. problemowe - wybrane aspekty, np. działalność promocyjną, świadczone usługi

3. horyzont czasu (okres, na jaki się opracowuje)

1. krótkookresowe (do 1 roku)

2. średniookresowe (od 1 roku do 5 lat)

3. długookresowy (powyżej 5 lat)

4. charakter (ważność)

1. strategiczne - określają ogólne ramy działań przedsiębiorstwa

2. taktyczne - ujmują sposoby realizacji części planów strategicznych

3. operacyjne - określają konkretne sposoby realizacji zamierzeń

Szczególnym rodzajem planu jest biznesplan, który jest dokumentem zawierającym szczegółowy opis określonego przedsięwzięcia adresowanym do wybranego grona odbiorców, a przede wszystkim takich, które mogą wesprzeć organizację w realizacji określonych zamierzeń. Takimi adresatami najczęściej są: banki, fundacje, fundusze, agencje. Z jego opracowania zainteresowani powinni dowiedzieć się jak będą wykorzystane środki pieniężne, zasoby materialne i pracownicy w celu uzyskania przewidzianych w nim rezultatów.

Biznesplan powinien by napisany jasno i poprawnie, z jednoznacznym interpretowaniem faktów wyrażonych językiem prostym. Powinien opisywać przedsięwzięcie zwięźle i dokładnie, bez powtórzeń, wyjaśnień rzeczy oczywistych i drobiazgowych opisów, mieć atrakcyjną formę graficzną, eksponować optymizm, wskazujący na przekonanie autora o możliwości realizacji przedsięwzięcia.

Biznesplan spełnia funkcję :

1. wewnętrzną - jest dokumentem niezbędnym do zarządzania aby pomóc organizacji w :

1. nagromadzeniu kapitału, potrzebnego do zrealizowania przedsięwzięcia

2. rozpoznaniu gdzie i kiedy można oczekiwać największych wyzwań

3. określeniu ile czasu i kiedy można oczekiwać największych wyzwań

4. określeniu ile czasu i energii należy poświecić aby rozpocząć działalność oraz kiedy spodziewać się efektów

2. zewnętrzną - wyraża się w tym, że uatrakcyjnia organizację w oczach potencjalnych inwestorów, dając przez to możliwość pełnego sfinansowania planowanych zadań

W biznesplanie powinny znaleźć się odpowiedzi na następujące pytania:

• co będzie wytwarzane lub jakie usługi będą świadczone i na jakim poziomie

• gdzie przedsięwzięcie zostanie zlokalizowane i jaki będzie zasięg rynku

• dlaczego ma ono szanse na osiągnięcie sukcesu

• jak będzie zorganizowane, kto będzie nim kierował i jakie będzie miał kompetencje

• jakie będą koszty przedsięwzięcia i źródła ich finansowania

Dobry plan powinien posiada następujące cechy:

1. realność - powinien być możliwy do zrealizowania, a więc przewidywać działania, które prowadzą do zamierzonego celu a nie od niego oddalają

2. kompletność - powinien uwzględniać wszystkie niezbędne działania do realizacji określonego celu

3. skuteczność - powinien zapewniać osiągniecie celów przy minimum nieporządnych konsekwencji i wynikach przewyższających nakłady

4. spójność - przewidziane do realizacji działania nie mogą się wzajemnie wykluczać

5. operatywność - powinien być czytelny, zrozumiały, nadający się do realizacji zgodnej z przewidzianym wykorzystaniem zasobów i tokiem działania

6. elastyczność - powinien być możliwy do zrealizowania także w zmienionych warunkach

7. terminowość - powinien określać czasy osiągania poszczególnych zamierzeń

8. perspektywiczność - powinien wybiegać w przyszłość w granicach możliwej przewidywalności

9. konkretność - ujęte w planie działania powinny być określone w sposób ścisły i wymierny

Ad.3

W planowaniu mogą wystąpić pewne niepowodzenia, które niejednokrotnie określa się mianem barier. Ich przyczynami mogą być.

1. niewłaściwe cele

2. niechęć do ustalania celów

3. niewłaściwy system wynagradzania

4. dynamiczne i złożone otoczenie

5. opór wobec zmian

Bariery te można ograniczać przez:

1. przegląd i aktualizacje celów

2. powodowanie rozumienia celów i planowanie

3. wypracowanie skutecznych systemów wynagradzania

4. monitoring otoczenia

5. angażowanie pracowników do opracowywania planów

7. Podejmowanie decyzji

1. Istota podejmowania decyzji i cechy.

2. Wymagania stawiane decyzjom.

3. Warunki w jakich mogą być podejmowane decyzje

4. Sposoby podejmowania decyzji.

5. Proces podejmowania decyzji.

6. Czynniki kształtujące zachowanie decydenta.

7. Bariery utrudniające obiektywizm i racjonalność decyzji.

8. Błędy popełniane w procesach decyzyjnych.

Ad.1

Proces podejmowania decyzji to proces polegający na świadomym wyborze jednego spośród co najmniej dwóch uznanych za możliwe wariantów działania. Jest ono podstawowym ogniwem zarządzania, będącym następstwem planowania, codziennego funkcjonowania organizacji i sytuacji bieżącej w otoczeniu zewnętrznym warunkującym sprawność organizacji, jej rozwój i kontakty z otoczeniem.

Decyzje posiadają następujące cechy:

1. dotyczą przyszłego działania

2. są wyborem nielosowym

3. obejmują tylko te warianty, które uznaje się za możliwe do realizacji

4. dające pozytywne wyniki

Ad.2

Decyzje powinny być:

• efektywne, a więc poprawiające obecną sytuację organizacji, czego poziom zależy od:

• istoty i złożoności problemu

• wiedzy i umiejętności decydenta

• kompletności i rzetelności posiadanych informacji

• procedury podejmowania decyzji

• racjonalne, czyli oparte na zasadach poprawnego myślenia, na co wpływ mają czynniki związane z osobą decydenta z grupy wydolnościowych, np. pamięć, percepcje, intuicję, i motywacyjnych określających jego zaangażowanie emocjonalne, np. nastroje, postawy, potrzeby sytuacyjne

tworzące sytuację decyzyjną, np. brak lub nadmiar informacji, zasoby czasu, pieniędzy, materiałów, kwalifikacje wykonawców, ograniczenia formalne, np. prawne, regulaminowe, presja społeczne

• obiektywne - bezstronne i wolne od uprzedzeń

• logiczne - podjęte na zasadzie rozumowania i wnioskowania

Ad.3

Osoba podejmująca decyzję może działać w warunkach:

1. pewności - występują wtedy, gdy podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem dostępne możliwości wyboru i związane z każdą z nich warunki, w związku z tym poziom niejasności i niebezpieczeństwa podjęcia błędnych decyzji jest mały

2. stan ryzyka -sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości oraz związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z szacunkowym prawdopodobieństwem wobec tego niebezpieczeństwo podjęcia złej decyzji jest średnie

3. niepewność - podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości ryzyka związanego z każdą z nich ani prawdopodobnych konsekwencji wobec czego niebezpieczeństwo podjęcia złej decyzji jest duże

Ad.4

Sposoby podejmowania decyzji.

Mogą by one podejmowane indywidualnie lub grupowo.

W pierwszym przypadku podejmuje je kierownik, stąd też określane są jako kierownicze. Rozstrzyga on w tym przypadku o własnym działaniu oraz do swoich podwładnych. Decyzje takie dotyczą wszystkich elementów zarządzania, a przede wszystkim kierunków i sposobu działania organizacji, doboru i łączenia części organizacji w określone całości, skłaniania pracowników do działania zgodnego z danymi kierunkami i zasadami, oceny funkcjonowania organizacji pod kątem zgodności z przyjętymi zasadami.

W podejmowaniu grupowym decyzji są one efektem pracy określonych grup i w zależności od ich składu oraz charakteru pracy mogą to być grupy:

• interaktywne - składające się z pracowników organizacji, pochodzących z niższych komórek, powoływanych na okoliczności rozstrzygnięcia danych kwestii, mają stały lub zmienny skład

• delfickie - stanowią niezależni eksperci, do których zamierzający podjąć decyzję zwraca się z prośbą listownie, mailowo (w zależności od relacji) o propozycję rozwiązania problemu

• nominalne - stanowią ją eksperci, których zaprasza się na wspólne spotkania, podczas którego przedstawia się zarys problemu, otwiera się dyskusję prowadzącą do zgłaszania proponowanych sposobów rozwiązania problemu, wymiany poglądów między uczestnikami oraz głosowania

Ad.5

Podejmowanie decyzji jest procesem etapowym obejmującym:

1. rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji, wskazującej na konieczność podjęcia decyzji

2. identyfikację alternatywnych rozwiązań

3. ocenę wariantów z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności następstw

4. wybór wariantu najlepszego

Ad.6

Zachowania decydenta kształtują takie czynniki jak: poziom dojrzałości uczuciowej, typ charakteru, nastawienie do życia, cechy osobowości, emocje, więzi interpersonalne, nawyki, rutyna, wiedza, doświadczenie, naciski zewnętrzne.

Ad.7

Najczęstszymi barierami utrudniającymi obiektywność decyzji są:

• posłusznego myślenia - wyraża się w przeświadczeniu. że decydent więcej wie i zna niż pozostali pracownicy

• mądrości grupowej - wyraża się w przeświadczeniu ważności decyzji zespołowej nad indywidualną

• interesu osobistego - decydent ukrywa cele, prowadzi pozorną grę

• panika - działanie pod wpływem presji

• presja wewnętrzna

• ambicje menedżerskie

• emocje i stres związane z trudnościami w stosunkach z przełożonymi, podwładnymi, kolegami, kłopoty rodzinne

• kłopoty z samym sobą

Ad.8

Najczęstsze błędy to:

• zwlekanie

• niezdecydowanie

• zrzucanie decyzji na innych

• niechęć dostrzegania sygnałów z otoczenia zewnętrznego

• pośpiech - z tytułu presji czasu lub lęku przed wykazaniem się niewiedzą

• nadmierne zaufanie do siebie

• uprzedzenia

• obawa przed zmianą

8. Struktury organizacyjne

1. Pojęcie struktury organizacyjnej i jej części składowe.

2. Typy więzi występujących pomiędzy składowymi organizacji.

3. Rozpiętość zarządzania i sposoby jej ustalania.

4. Typy struktur i ich cechy charakterystyczne.

5. rodzaje struktur organizacyjnych, ich istota, zalety i wady.

6. Wymagania stawiane efektywnej strukturze i czynniki od których ona zależy.

Ad.1

Struktura organizacyjna to siec powiązań i zależności pomiędzy elementami składowymi organizacji. Obrazuje:

• stosowany w organizacji podział pracy

• powiązania pomiędzy częściami organizacji

• strukturę hierarchii i władzy

• układ odpowiedzialności

Prawidłowo skonstruowana struktura powinna zapewniać trwałość i ciągłość funkcjonowania organizacji, pomimo zmian w jej składzie osobowym oraz koordynować stosunki z otoczeniem zewnętrznym.

W strukturze organizacyjnej wyróżnia się:

1. Organy zarządzające, które mogą być kolegialne lub 1-osobowe

1. kolegialne - występują w fundacjach, stowarzyszeniach, spółdzielniach i niektórych spółkach:

1. walne zgromadzenie posiadające uprawnienia ustawodawcze

2. rada nadzorcza, lub komisja rewizyjna o uprawnieniach kontrolnych

3. zarząd - uprawnienia kierownicze

2. jednoosobowe właściwe są dla niektórych spółek, indywidualnych biznesów, przedsiębiorstw państwowych.

2. Komórki organizacyjne - są nimi grupy lub zespoły stanowisk pracy, wyposażone w odpowiednie środki, wykonujące zadanie podobne co do rodzaju lub przedmiotu, np. wydział, dział, oddział, filia, zakład, sekcja, warsztat. W zależności od rodzaju realizowanych zadań i ich związku z przedmiotem działalności organizacji, mogą to być komórki :

1. podstawowe, które realizują główne zadania wynikające z przedmiotu działalności, np. wydział produkcji

2. pomocnicze - świadczą usługi na rzecz podstawowych (oddział transportu)

3. funkcjonalne i administracyjne - pomagają w kierowaniu organizacjami, np. dział kontroli jakości, finansowy, sekcja kadr.

Do komórek organizacyjnych nie podlegają włączeniu niektóre samodzielne stanowiska pracy, jak radca prawny, inspektor BHP i zarządzające organizacją (prezes)

3. Piony organizacyjne - stanowią realizujące tę samą funkcję komórki podporządkowane zarządzającemu najwyższego szczebla lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi, np. pion produkcji, handlu, marketingu, ekonomiczny, administracyjny.

4. Ogniwa - są to piony wyróżnione ze względu na charakter realizowanych zadań:

1. ogniwo zarządu, które stanowią dyrektor, jego zastępcy oraz komórki bezpośrednio im podległe

2. ogniwo ruchu - zalicza się komórki podstawowe i pomocnicze przyczyniające się do wykonywania produktów, wyrobów, usług.

5. Stanowisko pracy - odpowiednio wyposażone miejsce, w którym jeden lub kilku pracowników wykonuje określone jednorodne zadania.

Punktem wyjścia przy projektowaniu stanowisk jest określenie zakresu pożądanej specjalizacji, a więc w jakim ogólne zadanie zostanie podzielone na mniejsze części. Specjalizacja daje tak pozytywne jak i negatywne efekty:

1. pozytywne - możliwość osiągnięcia dużej wprawy przez pracownika, skrócenie czasu przechodzenia od jednego do drugiego zadania, prostsze i tańsze przyuczenie kandydata do stanowiska, łatwość opracowania i wytworzenia wyposażenia stanowiska

2. negatywne - występowanie u pracownika znużenia i zmęczenia, unikanie pracy, wzrost wypadkowości, obniżenie jakości pracy.

Ad.2

Wyróżnia się 4 typy więzi wyrażających relację w postaci połączeń i uzależnień składowych organizacji. Są to:

1. hierarchiczne - wyrażają się w zależności podwładnego od przełożonego, a ich istotą są uprawnienia przełożonych do wydawania poleceń, przydzielania zadań, kontroli ich wykonania

2. funkcjonalne - wyrażają się w pomaganiu i doradzaniu w wykonywaniu zadań

3. techniczne - wynikają z podziału pracy i wyrażają się we wzajemnym uzależnieniu od członków zespołu podczas realizacji wspólnego przedsięwzięcia

4. informacyjne - wyrażają się we wzajemnym informowaniu członków organizacji.

Ponieważ w organizacji występują różne składowe niezbędne jest ustalenie stosunków podporządkowania pomiędzy nimi. Dokonuje się tego zgodnie z zasadą:

1. jedności rozkazodawstwa, sugeruje by każda osoba w organizacji była podporządkowana jednemu i tylko jednemu przełożonemu

2. skalarna - sugeruje by od najwyższego do najniższego stanowiska przebiegała wyraźna i nieprzerwana linia władzy.

Ad.3

Rozpiętość zarządzania to liczba osób bezpośrednio podległych jednemu podwładnemu. Można ją ustalać w sposób ilościowy i jakościowy. W sposobie ilościowym wzorem Graicunasa, według którego optymalna liczba podwładnych to taka, która powoduje, iż pomiędzy nimi występuje około 5000 relacji, które wylicza się z zależności
. Przy ustalaniu jakościowym natomiast uwzględnia się pewne czynniki. a mianowicie kompetencje przełożonych i podwładnych, fizyczne rozproszenia podwładnych, zakres pracy zarządzającego innej niż nadzorcza, występowania standardowych procedur, podobieństwo nadzorowanych zadań, częstość występowania problemów.

Ad.4

Wyróżnia się 2 typy struktur:

1. wysmukłe - charakteryzują się występowaniem wielu szczebli zarządzania, niewielkich rozmiarów komórkami i małą rozpiętością zarządzania

2. spłaszczone - charakteryzują się występowaniem niewielu szczebli zarządzania, dużych rozmiarów komórkami i dużą rozpiętością zarządzania.

Ad.5

1. Liniowa - ukształtowana zgodnie z zasadą jedności rozkazodawstwa. Na czele każdej komórki stoi kierownik, który podlega kierownikowi wyższego szczebla. Powstaje w ten sposób linia kierowników stanowiąca drogę służbową służącą do podejmowania decyzji, przepływu informacji, kontroli realizacji zadań.

1. Zalety:

1. przejrzysty zakres kompetencji, odpowiedzialność każdego stanowiska

2. jednoznaczne określenie nadrzędności i podrzędności

3. łatwość koordynacji i kontroli działań

4. efektywność w rozwiązywaniu konfliktów

5. łatwość utrzymania dyscypliny.

2. Wady:

1. mała elastyczność i podatność na zmiany z uwagi na dominacje więzi hierarchicznych,

2. skłonność do biurokracji przejawiająca się w preferowaniu drogi służbowej

3. wydłużenie kanałów informacyjnych i niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji.

2. Funkcjonalna (typu U) - skonstruowana na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej. Podwładny ma przełożonych służbowych decydujących o tym co ma robić i funkcjonalnych, jak ma to zrobić.

1. Zalety:

1. fachowość podejmowania decyzji

2. możliwość szybkiego reagowania na zmiany

3. skrócenie drogi przechodzenia informacji

2. Wady:

1. trudności ze skoordynowaniem pracy zespołu kierowniczego

2. możliwość występowania konfliktów między pracownikami

3. możliwość manipulowania poleceniami przez podwładnych i otrzymywanie sprzecznych poleceń.

3. Macierzowa - występuje podwójne podporządkowanie pracowników. Z jednej strony kierownikowi dotyczących komórek, z drugiej zaś koordynatorom przyjętym czasowo do realizacji zadań.

1. Zalety:

1. możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie

2. większa otwartość i elastyczność w dostosowywaniu się do zamienności otoczenia

3. wyzwolenie inicjatywy twórczej.

2. Wady:

1. możliwość sporów miedzy kierownikami a koordynatorami

2. trudności w zintegrowaniu zespołu zadaniowego

3. niepewność i zagrożenie towarzyszące członkom zespołu w chwili ukończenia zadania.

4. Sztabowo - liniowa, skonstruowana na zasadzie jedności rozkazodawstwa i specjalistycznego zarządzania. Na czele komórki stoi kierownik, który ma do dyspozycji doradców, przygotowujących mu materiały umożliwiające podejmowanie decyzji.

1. Zalety:

1. przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa

2. jasny układ władzy

3. wykorzystanie specjalizacji w zarządzaniu

2. Wady:

1. występowanie sporów między kierownikami liniowymi a sztabowymi

2. utożsamianie się komórek sztabowych z liniowymi

5. Pionów scalonych - polega na specjalizacji pionów, w których zgrupowane zostały komórki realizujące określone zadanie.

6. Dywizjonalna - polega na wyodrębnieniu mniejszych jednostek organizacyjnych, np. badanie, sprzedaż, utrzymanie ciągłości ruchu

7. Projektowe - polega na wyodrębnieniu zespołów do realizacji zadań o kompleksowym i innowacyjnym charakterze.

Ad.6

Efektywna struktura organizacyjna powinna:

• stanowic ramy działań tak zarządczych jak i wykonawczych

• regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów

• umożliwiać osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników

• wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana

• uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych

• zapewnić efektywną realizację celów organizacji

Kształt struktury zależy od:

• wielkości organizacji

• rodzaju prowadzonej działalności

• typu produkcji

• stosowanej technologii

• zatrudnionej kadry

9. Motywowanie pracowników

1. Istota motywowania i czynniki wpływające na jego efektywność

2. Teorie motywacji wykorzystywane przy motywowaniu

3. Narzędzia motywowania

Ad.1

Ukierunkowanie zachowań pracowników za pomocą określonych sił. Polega na bezpośrednim włączaniu pracowników w działalność organizacji i zapewnienie niezbędnego ich zaangażowania w pracę z jak najlepszym wykorzystaniem posiadanych przez nich umiejętności i uzdolnień dla realizacji celów organizacji i ich samych.

Istotą motywowania jest stosowanie odpowiednio dobranych instrumentów, narzędzi, bodźców, zwanych motywatorami.

Efektywność motywowania zależy od takich czynników jak:

1. wykorzystywany układ rodzajowy motywatorów

2. czytelność przyjętego systemu

3. konsekwencja stosowania przyjętych zasad

4. oczekiwania pracowników, ponieważ do każdego pracownika trafia co innego.

Do motywowania należy podchodzić w sposób indywidualny i konstruować odrębne plany motywacji. Wymaga to odwoływania się do potrzeb, poglądów, przekonań i filozofii życiowej pracownika.

Ad.2

W procesie motywowania wykorzystuje się 3 grupy.

1. Potrzeb - udzielają odpowiedzi na pytanie, co motywuje do działania (brak, niedostatek).Badacze teorii potrzeb lansują następujący schemat; człowiek który zrealizował swoje potrzeby odczuwa zadowolenie. które z kolei stymuluje jego wysiłek, staranie. Oznacza to iż motywujący wyraża nadzieję, że zadowolony pracownik będzie pracował efektywniej.

2. Procesów - wyjaśniają dlaczego ludzie wybierają takie a nie inne zachowanie. W tym przypadku przyjmuje się, iż pracownik wybierze taki model zachowania, który jest zgodny z jego oczekiwaniami, które prowadzą do pożądanych przez niego rezultatów [zgodność z oczekiwaniem]. Po drugie model ten musi być sprawiedliwy społecznie [sprawiedliwość]. Sugeruje, że pracownicy szacują stosunek wnoszonych do pracy nakładów i to co z niej uzyskują, a następnie porównują się z podobnym stosunkiem innych. Do nakładów zalicza się: doświadczenie, wykształcenie, kompetencji, wkład pracy; do wyników zaś: poziom wynagrodzenia, awanse, stosunki społeczne. Pracownik może mieć poczucie, że jego wysiłki mogą być ocenione sprawiedliwie, zbyt nisko lub zbyt wysoko.

3. Wzmocnienia - wyjaśniają w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania w przyszłości. Sugeruje, że zachowanie pracownika wobec konkretnej sytuacji powoduje określone konsekwencje. Jeśli będą one pozytywne pracownik w przyszłości zareaguje podobnie, jeśli zaś nieprzyjemne, będzie zmieniał zachowanie by ich uniknąć w przyszłości.

Aby osiągnąć cele organizacji i w zamian za to organizacji i w zamian za to otrzymuje jakich przywileje to w przyszłości prawdopodobnie ponowi takie zachowanie. Jeśli natomiast nie otrzyma (np. premii) to powinien starać się zmienić swoje postępowanie.

Aby osiągnąć zadowalające wyniki można stosować następujące strategie:

1. stałej częstotliwości - polega na zapewnieniu, np. wynagrodzenia w stałych odstępach czasu

2. zmiennej częstotliwości

3. stałego stosunku - modyfikacja następuje po określonej liczbie zachowań

4. zmiennego stosunku - zmiana liczby przypadków, po których dokonuje się tej modyfikacji.

Dobre efekty modyfikowania zachowań zawiera koncepcja określana jako „jedna minuta”. Zgodnie z nią natychmiast po tym, kiedy ktoś coś zrobił dobrze lub źle powinny występowa 1 minutowe pochwały lub reprymendy.

Teorie motywacji wskazują na pewne zachowania kierowników w kontakcie z pracownikami. Przede wszystkim powinni oni:

• czynnie i świadomie motywować podwładnych

• poznać własne mocne i słabe strony zanim podejmę modyfikowanie

• wiązać nagrody z efektywnością pracy, a nie np. stażem czy innymi względami

• projektować tak zadania, aby stawiały wyzwania pracownikom

• przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania

• dążyć do czynnego współdziałania pracowników w zwiększaniu powodzenia organizacji

Ad.3

Narzędzia motywowania to zbiór sposobów, form postępowania, metod, reguł oraz rozwiązań regulujących proces motywowania.

Motywowanie może być:

• wewnętrzne, które pobudza do działania pracownika wskutek jego zainteresowania lub zamiłowania do czegoś

• zewnętrzne, stwarza zachętę do działania, takie działanie, które jest w jakiś sposób nagrodzone albo pozwala uniknąć kary

• pozytywne - polega na stworzeniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy

• negatywne - opiera się na lęku, który pobudza do pracy przez stworzenie poczucia zagrożenia

Narzędzia motywowania dzieli się na:

1. Przymusu - stanowią nakazy, zakazy, zobowiązania pracownika przyjęte dobrowolnie, zmuszające do określonego zachowania; działają jednokierunkowo, zmuszając do narzuconych zachowań niż w przeciwnym przypadku, powodują narażenie się na dezaprobatę, zarzut lekceważenia, nieuprzejmość.

2. Obietnice składane pracownikowi celem zainteresowania go lepszym wykonywaniem pracy. Działają zgodnie z oczekiwaniami motywującego, w zamian otrzymamy pewną korzyść, np. nagroda, premia, awans, samodzielność wykonawcza.

1. Przy awansie należy:

1. ustalić ściśle kryteria na określone stanowiska; kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane do publicznej wiadomości, trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny

2. wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli

3. kryteria powinny być stabilne w długich okresach, nowe kierownictwo zakładu nie może ich zmieniać.

3. Perswazja - polega na zmianie postaw, nawyków, odczuć pracowników.

1. Jednostronna, oparta na ingerencji w sferę emocjonalną przez wmawianie, sugerowanie i tzw. dobre rady, bez wysłuchania pracownika.

2. Dwustronna, oparta na wzajemnym przekonywaniu, konsultacjach, negocjacjach, dzięki którym pracownik wybiera najwłaściwsze zachowanie.

Prawidłowość stosowanego systemu motywowania można ocenić na podstawie zachowania pracowników:

• okazywanie niezadowolenia i skarżenie się na drobiazgi

• niechęć do współpracy

• występowanie niezdrowej rywalizacji

• zrzucanie porażek na innych

• niewykonywanie zadań na czas

• niepunktualność i przedłużanie przerw w pracy

• duża liczba zwolnień lekarskich i nieobecność w pracy.

Skutecznej motywacji nie sprzyjają następujące zachowania zarządzających:

• przyznawanie nagród „wszystkim po równo”

• brak zróżnicowani wysokości nagród

• niejasne kryteria nagradzania

• stosowanie tzw. premii regulaminowych, które nie są nagrodą lecz jedynie „brakiem kary”

• rozbudzanie nadmiernych oczekiwań pracowników poprzez zapowiedzi podwyżek i premii, które później nie są przyznawane albo tylko w ograniczonej wysokości

• odwlekanie w czasie wypłaty nagrody za konkretne przedsięwzięcie pracownika

• wypłacanie pracownikowi premii lub nagrody bez wcześniejszego poinformowania go o wyróżnieniu

• niewłaściwe ustalenie prowizyjnych form wynagrodzenia

• nie uwzględnianie zróżnicowanych potrzeb pracowników, np. obdarowywanie ich jednakowymi nagrodami, mało przydatnymi prezentami, przedmiotami lub usługami, których wcale nie chcieliby otrzymać

• formowanie sztywnych form premiowania zamiast systemów kafetryjnych, w których pracownik ma możliwość wyboru premii czy nagrody.

10. Style kierowania

1. Pojecie i znaczenie stylu

2. Rodzaje stylów

3. Czynniki kształtujące styl

Ad.1

Styl kierowania to względnie utrwalony całokształt sposobów oddziaływania przełożonego na podwładnych w celu skłonienia ich do realizacji zadań stojących przed organizacją. Jest odzwierciedleniem relacji zachodzących miedzy przełożonym a podwładnymi i może:

• wywierać wpływ na atmosferę pracy

• sprzyjać integracji załogi

• wspierać innowacyjność i przedsiębiorczość

• być okolicznością utrudniającą bądź wspomagającą funkcjonowanie organizacji

Ad.2

Występuje szereg stylów kierowniczych wyróżnionych ze względu na określone kryteria.

1. Sposób oddziaływania podwładnych na przełożonych.

1. Autokratyczny (wyraża się w stwierdzeniach „ja”, np. zdecydowałem, itp.). Charakteryzuje się podziałem na przełożonych i podwładnych. Kierownictwo bez konsultacji wyznacza co kto ma zrobić, jak, z kim i kiedy. Jako środki wpływu na zespół pracowniczy stosuje głównie przymus, posiada monopol na informację, pragnie znać najdrobniejsze szczegóły związane z zachowaniem podwładnych, skutecznie blokuje informację, zatrzymując je tylko do swojej wiadomości, gdyż wyznaje zasadę że nie rządzi ten kto ma władzę lecz informację. Niechętnie przyjmuje inicjatywy podwładnych, gdyż uważa, że jest to jedynie jego przywilej i polecenia wydaje w formie nie znoszącej sprzeciwów, często przeprowadza drobiazgowe kontrole, utrzymuje dystans w stosunku do podwładnych, na swoich następców wyznacza zwykle osoby wyróżniające się uległością i posłuszeństwem a nie kwalifikacjami i inicjatywą, czując się zagrożony na stanowisku często zmierza do skłócenia grupy oraz wprowadzenia do niej tzw. swoich ludzi w charakterze wtyczek. Wskutek tego w podwładnych pojawia się zniechęcenie i agresja oraz niezadowolenie z sytuacji, co niejednokrotnie prowadzi do rezygnacji z pracy.

2. Demokratyczny („my”, np. kupiliśmy ).Kierownik jako środki wpływania na grupę stosuje przekonywanie, akcentowanie wspólnoty interesów, inspirowanie do twórczości. Stwarza warunki sprzyjające wyzwalaniu się inicjatywy i pomysłowości pracowników dzięki delegowaniu na nich władzy. Kontrolę opiera na samokontroli, nie interesuje się drobiazgami związanymi z przebiegiem pracy lecz koncentruje się na rozwoju podwładnych. Jest gotów wysłuchać krytycznych uwag i zmienić swoje zachowanie. Powoduje to wytworzenie się dobrej atmosfery w zespole i silnej więzi między podwładnymi oraz podwładnymi a kierownikami.

3. Liberalny („oni”). Kierownik w minimalnym stopniu interesuje się problemami podwładnych, najbardziej byłby zadowolony gdyby zadania nie istniały a podwładni nie zwracali się do niego z problemami. Prowadzi to do tego, że z reguły są oni sfrustrowani a także powstawania nieformalnej struktury grupy, przejęcie kontroli nad zachowaniami kogoś z podwładnych.

CECHA	STYL
		AUTOKRATYCZNY	DEMOKRATYCZNY	LIBERALNY
Sposób ustalania celów organizacji.	kierownik	kierownik + podwładni	podwładni
Sposób podziału pracy pomiędzy załogę.	sam kierownik	kierownik + pracownicy	sami pracownicy
Rodzaj oddziaływania na podwładnych.	polecenie i zarządzanie	zachęcani	żaden
Uczestnictwo kierownika w pracach zespołu którym kieruje.	nie uczestniczy	uczestniczy	nie uczestniczy
Zakres swobody podwładnych w działaniu.	nie ma swobody	duża	pełen
Postawa przełożonego.	aktywna z artykułowaniem władzy	życzliwa, otwarta	pasywna
Rozmiary zaufania do podwładnych.	niewielkie	duże	zbyt duże
Sposoby podejmowania decyzji.	narzucone	kierownik przy uwzględnieniu uwag podwładnych	kierownik z konieczności
Charakter oceny pracy podwładnych.	ironiczne pochwały	konstruktywne	totalna krytyka po niepowodzeniu
Rodzaj motywowania.	negatywne (nagany)	pozytywne (pochwały)	brak

2. 
   Sposób łączenia troski o zadania i pracowników. wykorzystano do tego siatkę kierowniczą.

Pozwoliło to na wyróżnienie 81 sytuacji kierowniczych, z których najbardziej typowe są te, które znajdują się na narożach siatki oraz jej centrum.

1. (1,1) - określane jest jako bierne, zubożone, charakteryzuje się wkładaniem niewielkiego wysiłku w pożądanie efektów w realizacji zadań jak również uczestnictwa podwładnych w procesie pracy i funkcjonowaniu w organizacji.

2. (1,9) - określone jest osobowym lub klubowym, charakteryzuje się silnym zainteresowaniem pracownikami, rozwijaniem stosunków, zaufaniem, ulepszaniem sposobów komunikowania się, poprawianiem potrzeb podwładnych, stwarzaniem atmosfery współdziałania.

3. (9,1) - kierowanie określone jest jako zadaniowe, charakteryzuje się dużą troską o produkcję i sprawność działania, a małą o pracowników. Efektywność pracownika zależy od takiego zorganizowania wykonywania zadań, aby czynnik ludzki ingerował w nie w jak najmniejszym stopniu.

4. (5,5) oraz (9,9) - charakteryzuje się jednakową troską tak o zadania jak i o pracowników jednak na innym poziomie. W przypadku (9,9) maksymalnym (optymalnym), a (5,5) umiarkowanym (kompromisowe).

Ad.3

Uwzględniając kontakty emocjonalne pomiędzy przełożonymi a podwładnymi, typ realizowanych zadań oraz zakres władzy przełożonego wyróżniono 8 sytuacji kierowniczych.

SYTUACJE	KONTAKTY EMOCJONALNE KIEROWNIKA Z GRUPĄ	TYP ZADANIA	ZAKRES WŁADZY KIEROWNIKA
I	Dobre	Proste	Szeroki
II	Dobre	Proste	Wąski
III	Dobre	Złożone	Szeroki
IV	Dobre	Złożone	Wąski
V	Złe	Proste	Szeroki
VI	Złe	Proste	Wąski
VII	Złe	Złożone	Szeroki
VIII	Złe	Złożone	Wąski

Kontakty emocjonalne kierownika z grupą są dobre jeżeli jest on przez nią lubiany, akceptowany, darzony autorytetem.

Zadania proste charakteryzują się tym, że istnieje nieskomplikowany proces ich wykonania.

Zakres władzy kierownika jest szeroki, gdy ma on duże możliwości wpływania na podwładnych, np. gdy dysponuje wieloma nagrodami bądź karami, ma wpływ na zatrudnienie, zwolnienie, awansowanie, itp.

Sytuacje 1,2,3 i 8 wymagają kierowania autokratycznego zaś pozostałe demokratycznego.

Istnieje również grupa stylów określana jako droga do celu. Sugeruje ona, że główną funkcją przełożonego jest zapewnienie dostępności w miejscu pracy docenianych, bądź pożądanych nagród lub wyjaśnienie podwładnym jakiego typu zachowanie będzie prowadziło do tego .

Style te to:

• nakazowy (instrumentalny i dyrektywny) - przełożony pokazuje drogę bez angażowania podwładnych

• wspierający - przełożony okazuje zainteresowanie i pomoc podwładnym w ich dążeniu do celów

• partycypacyjny - przełożony zwraca się z prośbą o sugestie do podwładnych, po otrzymaniu których uwzględnia je w swoim zachowaniu.

Ponadto wyróżnia się styl:

• Bierny (zachowawczy)

• podejmowane decyzje są powtórzeniem poprzednich

• oczekiwane skutki są wielokrotnie sprawdzane

• nie uwzględniane są zmiany w warunkach działania przedsiębiorstwa, co nie służy postępowi przedsiębiorstw

• Aktywny (innowacyjny)

• wprowadzanie do decyzji nowych elementów - innowacji

• umożliwienie postępu we wszystkich czynnościach wykonywanych w przedsiębiorstwie

• wyzwalanie inicjatywy zespołów ludzkich

• Patronalny

• unikanie rozstrzygania spraw, które mogą być źródłem rozdrażnień

• poufne stosunki między kierownikiem i pracownikiem

• pobłażanie niedbalstwu, lenistwu i brakoróbstwu

• Autokratyczny I - przełożony samodzielnie rozwiązuje problem, daje wskazówki podwładnym

• Autokratyczny II - przełożony zasięga informacji u współpracowników i samodzielnie rozstrzyga kwestie o czym może bądź nie informować podwładnych

• Konstytucyjny I - przełożony omawia problemy z poszczególnymi członkami grupy, a decyzje podejmuje samodzielnie

• Konstytucyjny II - przełożony omawia problemy z grup, a decyzję podejmuje sam

• Grupowy - przełożony zasięga opinii grupy, respektuje jej stanowisko przy rozwiązywaniu problemów.

Ad.3

Czynniki kształtujące style kierowania.

Z przeglądu rodzajów stylów można wysnuć następujące wnioski:

• styl kierowania jest wypadkową charakterystyki przełożonego, jego podwładnych i sytuacji

• do czynników związanych z osobą kierownika zalicza się: wiedzę, doświadczenie, cechy osobowościowe, system wartości, zdolności kierownicze, wrażliwość na sytuację

• do czynników związanych z podwładnymi zalicza się: chęć przejmowania odpowiedzialności, doświadczenia z poprzednimi przełożonymi, wiedzę, pragnienie niezależności i swobody działania

• czynniki sytuacyjne - ograniczenia czasowe, preferowany w grupie styl, spójność grup, rodzaje występujących problemów

• przy krótkich terminach czasowych lepsze rezultaty przynosi z reguły styl autokratyczny, zaś do budowania stabilnego zespołu pracowniczego - demokratyczny.

• gdy podwładni funkcjonują w ramach ściśle uzależnionych od siebie jednostek organizacyjnych wskazany jest styl zorientowany na ludzi, natomiast jeśli pracują na tzw. własny rachunek styl powinien być bardziej autokratyczny

• w sytuacjach bardzo sprzyjających bądź niesprzyjających efektywniejszy okazuje się styl zorientowany na zadania, natomiast umiarkowanie sprzyjający zorientowany na pracowników

• jeśli pracownicy są niedoświadczeni lub niewykwalifikowani lepszy jest styl autokratyczny, przy pracownikach o wysokich kwalifikacjach, nie bardzo zainteresowanych rutyną lepsze efekty daje kierowanie przez pobłażliwych autokratów

• jeśli pracownicy posiadają duże możliwości intelektualne i wysokie umiejętności bardziej odpowiedni jest styl wspierający, natomiast pracownicy o małych możliwościach potrzebują stylu instrumentalnego

• podwładni ze słabo rozwiniętymi potrzebami niezależności wymagają stylu autokratycznego, a z silnie rozwiniętą potrzebą - partycypacyjnego.

11. Kontrola w procesie zarządzania.

1. Istota, rodzaje i funkcje kontroli

2. Proces kontroli

3. Zarządzanie procesami kontroli

4. Obszary kontrollingu

Ad.1

Kontrola to sprawdzenie wyników działania i postępów realizacji planu. Jej istotą jest ustalanie stanów rzeczywistych i porównanie ich ze stanami wzorcowymi w celu stwierdzenia występowania lub nie odchyleń oraz konkretyzowanie zaleceń służących eliminowaniu niepożądanych zjawisk po to by podnieść sprawność funkcjonowania organizacji.

Wyróżnia się następujące rodzaje kontroli:

KRYTERIUM PODZIAŁU	RODZAJ KONTROLI
Podmiot	Wykonawcza Kierownicza Profesjonalna
Przedmiot	Produkcji, finansów, zasobów ludzkich, informacyjnych Wyposażenia Działań marketingowych Prac badawczo - rozwojowych Aspektów prawnych Prowadzenie dokumentacji
Usytuowanie organu kontroli	Wewnętrzna Zewnętrzna
Zakres	Pełna Wycinkowa
Tryb podejmowania	Planowa Doraźna
Etap procesu wytwórczego	Wstępna Bieżąca Końcowa Akceptująca
Zaangażowanie załogi	Biurokratyczna Angażująca pracowników

Kontrola biurokratyczna odznacza się formalnymi rozwiązaniami strukturalnymi i traktowaniem pracowników instrumentalnie, natomiast angażująca z dużym udziałem w procesie kontroli.

Cechy poszczególnych kontroli są następujące:

Elementy systemu kontroli	Kontrola biurokratyczna	Kontrola angażująca pracowników
Cel kontroli	Podporządkowanie pracowników	Zaangażowanie pracowników
Stopień sformalizowania	Ścisłe przepisy, formalne narzędzia kontroli, sztywna hierarchia	Normy grupowe, kultura, samokontrola
Oczekiwanie wyników	Nastawienie na najniższy poziom wyników do zaakceptowania	Nastawienie na wyniki przekraczające poziom minimalny
Struktura organizacji	Wysmukła struktura, oddziaływanie odgórne	Spłaszczona struktura, rozłożone oddziaływanie
System nagradzania	Nastawienie na wyniki indywidualne	Nastawienie na wyniki grupowe
Współuczestnictwo	Ograniczone i formalne	Szerokie i nieformalne

Kontrola pełni następujące funkcje:

1. Sygnalizacyjna - dostarcza informacji niezbędnych do prawidłowego podejmowania decyzji oraz zawiadamiania o stwierdzonych zaniedbaniach, nieprawidłowości i odchyleniu od przyjętych norm

2. Ochronna (korygująca) - zapobiega obniżeniu sprawności przedsiębiorstwa, wyrażającym się w stratach materialnych (niewłaściwa jakość wyrobów) i pozamaterialnym (niewłaściwe wykorzystanie kadr)

3. Inspirująca (kreatywna) - inicjuje działania służące podnoszeniu sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa

4. Pobudzająca - wyzwala stosowanie środków stymulujących usprawnienie pracy

5. Instruktażowa - dostarcza porad w zakresie sposobów postępowania w określonych sytuacjach

6. Profilaktyczna - zapobiega niekorzystnym zjawiskom.

Ad.2

Proces kontroli jest etapowy i obejmuje:

Ustalenie norm
Mierzenie wyników
Porównanie wyników z normami
Ocena wyników działania
Utrzymanie statusu quo	Korekta odchyleń	Zmiana norm

Ad.3

Zarządzanie procesami kontroli polega na:

1. Ustaleniu w org. procesu kontroli; najczęściej jest on konsekwencją kultury org., właściwości procesu wykonawczego stylu kierowania (przewodzenia). Jedną z możliwości wyboru systemu kontroli daje wykorzystanie drzewa decyzyjnego. Tok postępowania w tym przypadku jest następujący:




2. Porównywanie rzeczywistego funkcjonowania kontroli w stosunku do ustalonego systemu w celu określenia jego skuteczności. Jego miarą jest:

1. ścisłość informacji wykorzystywanych w systemie,

2. aktualność danych,

3. zrozumiałość i obiektywizm informacji,

4. koncentracja na strategicznych punktach kontroli, czyli takich, w których istnieje największe prawdopodobieństwo wystąpienia odchyleń od norm.

3. Realizm ekonomiczny i organizacyjny

4. Koordynacja z tokiem pracy organizacji

5. Elastyczność systemu - zdolność do reagowania na zmieniające się wymagania klientów

6. Normatywność i wykonalność wyrażająca się min. w ustalaniu działań korygujących

7. Akceptacja przez członków organizacji.























































Ad.4

Kontrolling to bieżący nadzór nad różnymi dziedzinami działań organizacji zorientowany na wzrost długookresowego sukcesu realizowany przez:

• Planowanie

• Kontrole

• Przeprowadzanie działań korygujących

Jego zadaniem jest wyszukiwanie i rozpoznawanie celów oraz określenie właściwej drogi jej realizacji oraz wyodręb. „wąskich gardeł”, które w krytycznej sytuacji jako pierwsze stworzą trudności.3 zadaniem jest ustalenie właściwego kierunku działań w przyszłości.

Kontrollingiem obejmuje się wszystkie obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa, a przede wszystkim: produkcje, marketing, finanse, sprzedaż, zarządzanie, postęp, rozwój.

Przedmiotem kontrollingu w obszarze produkcji jest ekonomiczne nią sterowanie rozumiane jako oddziaływanie na kształt jej struktury asortymentowo - ilościowej oraz przebieg w czasie i przestrzeni dla zapewnienia najkorzystniejszych w danych warunkach realizacji zadań. Interesuje się on przede wszystkim składowymi przychodów i kosztów, jakością, stanem zapasów materiałów i wyrobów gotowych, czasem trwania cyklu produkcyjnego, terminami i kosztami dostaw.

Główne zainteresowanie zogniskowane jest na takich kwestiach jak:

• Zapełnianie się magazynów stosownie do planu produkcji

• Program produkcji i jego powiązania z oceną popytu na produkty i jego zmiennością

• Kontrola jakości

• Ograniczenie reklamacji

• Dostosowanie mocy produkcyjnej do potencjalnej liczby zamówień

Kontrolling w sferze marketingu sprowadza się do stwierdzenia czy:

• Dokonywane są okresowe oceny wyników sprzedaży w poszczególnych segmentach

• Wypracowywane są procedury udziału organizacji w danym segmencie rynkowym

• Dokonywana jest kontrola sprzedaży poszczególnych asortymentów produktów

• Określona jest efektywność działania poszczególnych pracowników zajmujących się sprzedażą

• Dokonywane są analizy gustów i upodobań klientów

• Przeprowadzane są kontrole kosztów marketingu

Kontrolling finansowy koncentruje się na określaniu środków potrzebnych do finansowania funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz odpowiednim ich rozdziale na poszczególne komórki organizacyjne. W szczególności zwracana jest na:

• Moment postawienia środków finansowych do dyspozycji komórki

• Sposobach produkcji kosztów bieżącego funkcjonowania org.

• Kierunki i opłacalność inwestowania w sposoby godzenia wymagań w dziedzinie rentowności i płynności finansowej.

12. Zmiany w organizacji

1. Pojecie i rodzaje zmian

2. Etapy w procesie zmian

3. Opór stawiany zmianom

Ad.1

Zmiana to modyfikacja organizacji podejmowana celowo i świadomie w celu przeprowadzenia jej ze stanu obecnego do odmiennego. Większość zmian dotyczy strategii org., struktury, techniki i technologii, załogi. Podejmowane w tych obszarach działania obejmują:

STRATEGIA	STRUKTURA ORG.	TECHNOLOGIA TECHNIKA	LUDZIE
Cele strategiczne, Wielkie strategie, Portfel jednostek strategicznych, Struktura funkcjonalna, Fuzje lub wspólne przedsięwzięcia, Umiędzynarodowienie	Projekt stanowisk pracy Struktura Stosunki podległości Rozkład władzy formalnej Mechanizmy koordynacji Struktura w przekroju linia - sztab Ogólna struktura Kultura Zarządzanie zasobami ludzkimi	Sprzęt Rzeczy robocze Sekwencje robocze Systemy informacyjne Systemy kontroli	Umiejętności (zdolności) Wyniki Odczucia Postawy wartości

Zmiany kwalifikuje się:

KRYTERIUM PODZIAŁU	RODZAJ ZMIANY
ŻRÓDŁO	Samoistna (dobrowolna, samodzielna) Narzucona (wymuszona)
CEL	Zachowawcza rozwojowa
STRATEGIA	Nakierowana na strukturę Nakierowana na technikę Nakierowana na ludzi
ZAKRES	Całościowa Fragmentyczna
CHARAKTER	Innowacyjna (twórcza) Adaptacyjna (odtwórcza)
CZAS	Reaktywna Wyprzedzająca
EFEKT (SKUTEK)	Pozytywna Negatywna (wyniki mniejsze od kosztów) Obojętną (wyniki i koszty są zbliżone)

Zmiana określana inaczej jest jako przeprojektowanie (reenginering), modernizacja, reorganizacja, restrukturyzacja przez którą rozumie się proces polegający na zmianie strategii działania organizacji oraz zasad jej funkcjonowania na takiej, które zapewniają jej konkurencyjność na rynku.

Podlegają mu w szczególności takie organy, które tracą zdolność do konkurowania wyrażającą się w zmniejszeniu obrotów, .nadmiernej zdolności produkcyjnej, wzroście zapasów. Sytuacja spadku zyskowności, ponoszenie strat, wzroście zadłużenia, braku możliwości uzyskania kredytów.

Restrukturyzując można korzystać z wzorców innych co określane jest mianem benchmarkingu. Można także stosować outsourcing czyli oddawać pewne części działalności innym .

Wyróżnia się restrukturyzację:

• Naprawczą - której celem jest zahamowanie nieporządnych tendencji w funkcjonowaniu org. i przywrócenie jej działalności do przynoszącej pozytywne efekty, by uchronić przed upadłością.

• Adaptacyjna - polega na stopniowym dostosowaniu org. do nowych warunków funkcjonowania, a przede wszystkim nadążania ze zmianami w otoczeniu.

• Rozwojowa - ma przygotować org. do wykorzystania pojawiających się szans i eliminowania bądź omijania zagrożeń

Przeprowadzanie restrukturyzacji przynosi pozytywne i negatywne efekty, podstawowym negatywnym efektem jest redukcja zatrudnienia, zaś pozytywne to :

GRUPA EFEKTÓW	NAPRAWCZA	ADAPTACYJNA	ROZWOJOWA
finansowe	wzrost przychodów spadek wydatków oddłużenie poprawa płynności	utrzymanie dobrej kondycji finansowej poprawa wyników finansowych	nowe formy współpracy z innymi org. fuzje, przejęcia
marketingowe	zwiększenie sprzedaży poszerzenie sieci odbiorców nowe formy sprzedaży	rozwój rynku rozwój wyrobów dywersyfikacja działalności	wprowadzenie nowych produktów wejście na nowe rynki stworzenie własnej sieci sprzedaży
technologiczne	poprawa wykorzystania czynników produkcji sprzedaż zbędnego majątku	poprawa jakości wyrobów wycofanie wyrobów przestarzałych nowe wyroby usprawnienie transportu nowe technologie nowe opakowania	inwestowanie w nowe technologie poprawa organizacji produkcji prowadzenie unikalnych wyrobów

Ad.2

Proces zmian jest etapowy, może być prosty lub złożony.

W modelu prostym wyróżnia się nast. etapy:

1. rozmrożenie obecnych wzorów przez doprowadzenie do przeświadczenia o niezbędności wprowadzenia zmiany

2. wprowadzenie rozwiązania po wcześniejszym dokładnym jego opracowaniu i stworzenie temu odpowiednich warunków

3. zamrożenie - utrwalenie nowego wzorca za pomocą mechanizmów wspierających lub wzmacniających

Model złożony jest bardziej rozbudowany i obejmuje:

• konkretyzację i potrzeby wprowadzenia zmiany

• konkretyzację celu zmiany <np. zwiększenie udziału w rynku, podbudowa morali pracowników>

• wybór odpowiedniej techniki wprowadzenia zmian, najbardziej właściwej w stosunku do celów

• planowanie wdrożenia zmiany

• uzyskanie gotowości do wdrożenia

• faktyczne wdrożenie zgodnie z ustalonym harmonogramem

• kontrola i ocena zmiany

Ad.3

Opór jest to niechęć w stosunku do proponowanych rozwiązań będący dla inicjatorów sygnałem iż popełniono w procesie jakieś błędy. Są one powszechna i nieuniknione, wynikające najczęściej:

• z lęku przed nowym

• braku wiary w możliwości sprostania nowej sytuacji

• braku zaufania do wprowadzających zmiany

• nacisku grupy formalnej lub nieformalnej

• sprzeczności zmiany z obowiązującymi wartościami i normami organizacji

• braku uczestnictwa załogi w procesie zmian

• błędów w informowaniu o zmianie

• braku przełożenia efektów zmiany na mechanizmy motywacyjne

Opór powinien być w miarę możliwości przezwyciężany tak by ograniczyć jego rozmiary, a najlepiej wyeliminować. Można tego dokonać przez:

• wyjaśnienie potrzeby i logiki zmian

• włączenie zainteresowanych w proces zmian

• odpowiednio wcześnie ostrzeganie o planowanych zmianach

• przeprowadzanie szkoleń

• negocjowanie i uzgadnianie

13. Kultura organizacyjna

1. Istota i poziomy kultury

2. Funkcje

3. Typy kultur i ich cechy

4. Uwarunkowania kultury

5. Rola kultury w zarządzaniu

Ad.1

Kulturę definiuje się jako:

• Osobowość organizacji, która przejawia się w

• zachowaniach i reakcjach jednostek oraz grup

• ocenach i postawach

• sposobie rozwiązywania problemów

• realizacji funkcji (zadań)

• wyposażeniu i estetyce wnętrz

• Kod genetyczny zapisany w świadomości danej społeczności, powodujący powtarzalność indywidualnych i zbiorowych zachowań, wyobrażeń., emocji, postaw.

W kulturze wyodrębnia się następujące poziomy

1. Artefakty <widoczne i uświadomione>

2. Normy i wartości <częściowo widoczne i uświadomione>

3. Założenia <całkiem niewidoczne i nieuświadomione>

Założenia - dotyczą one:

• Rodzaju powiązań org. z otoczeniem. Reguł zachowania określające:

1. Wybór działań, potrzeby informacyjne, poziom orientacji wobec przyszłości, teraźniejszości

2. Natury człowieka i modelu pracownik (zaangażowanie w pracy), chęć podejmowania odpowiedzialności, zdolność do rozwoju, stopień satysfakcji z wykonanej pracy.

• Sposobów działania

1. Relacje między pracownikami

2. Styl podejmowania decyzji oraz rozmieszczenie władzy

Założenia są ukryte i trudne do identyfikacji przez zewnętrznego obserwatora.

Normy i wartości to zbiór zasad działania członków organizacji, Wskazują jak mają radzić w ważnych sytuacjach, a przede wszystkim niepewnych, trudnych i niekontrolowanych.

Artefakty - zewnętrzne wytwory organizacji, takie jak język, mity, legendy, historyjki, ceremonie, rytuały, wystrój wnętrz, struktura org.

Podstawowymi cechami kultury są:

1. Podświadomość i bezrefleksyjność wyrażającego się w tym, iż traktowana jest ona jako coś naturalnego i niekwestionowanego przez członków org.

2. Wielopoziomowość i wielopłaszczyzność

3. Występowanie sprzężenia zwrotnego między kulturą, a determinantami zachowań

Ad.2

Kultura org. w szczególności spełniać może następujące funkcje.

1. Umożliwia integrację uczestników, członków org. wokół środków przyjętych dla realizacji jej celów.

2. Zwiększa zaangażowanie załogi

3. Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy.

4. Definiuje granice grupy oraz kryteria przyjęcia do niej i odrzucenia z niej. Określa w jaki sposób można osiągnąć i utrzymać autorytet.

5. Wyznacza wspólny system wzmocnień oraz integruje wyobrażenie pracowników o tym co jest dla nich nagrodą a co karą.

Ad.3

Typy kultur:

Wyróżnia się szereg typów kultur, przy czym znamienne wśród nich to:

• „Wszystko albo nic” - wartością najważniejszą jest sukces i szybkie działanie, w związku z czym preferuje się indywidualistów i ludzi z pomysłami (twórców), wysoko cenione są działania bogate w tempo, przychodzący do organizacji jeśli chcą uzyskać uznanie muszą być przebojowi, przyjazna życzliwość czyni ich nieinteresującymi. Sukces wyznacza niemal wszystko, a przede wszystkim poważanie, dochody, władzę. Odpowiednio do tego świętuje się, podczas czego bezlitośnie obnaża się niepowodzenia. Dozwolone jest pokazywanie emocji związanych z sukcesem. Dużą role odgrywaj talizmany, horoskopy, przesądy, iż wierzy się iż czynią możliwym to co niemożliwe

• „Chleba i igrzysk” - szczególną wartością jest aktywność zorientowana na zewnątrz. Hołduje się zasadzie, że otoczenie jest pełne możliwości a ty musisz je tylko wykorzystać. Szczególną wartość posiada aktywność, wobec tego nie ceni się spokojnych, a więc podejrzewa się o to, że nic nie robią, świętuje się wiele uroczystości, często są nagrody.

• Przedsięwzięć analitycznych - otoczenie traktuje się jako źródło zagrożeń wobec tego, by zapanować nad nim prowadzi się rozległe badania. Podstawowym rytuałem jest narada ze ścisłym porządkiem posiedzenia i przemówień. Niepożądane jest a wręcz naganne to podniecenie i niepokój. Ideałem jest osobowość stateczna i dojrzała. Karierę robi się stopniowo, ubiór jest porządny i dyskretny, a język i formy obejścia bardzo uprzejme

• Kultura procesu - preferuje perfekcyjną realizacje zadań. Panujące wzorce orientacji to nieufność i zabezpieczenie się. W związku z tym wszystko jest rejestrowane i dokumentowane, gdyż w każdej chwili trzeba się liczyć , że ktoś wytknie Ci błąd. Pożądani są pracownicy, którzy pracują bezbłędnie, nadzwyczaj trudnych warunkach. Współżycie układa się według porządku hierarchicznego, który określa ubiór, partnerów, sposób bycia. Święta i imprezy nie odgrywają roli z wyjątkiem jubileuszy. Emocje traktowane są jako zakłócenie pracy. Język poprawny i drobiazgowy.

Ad.5

Rola kultury:

• Stwarza podstawę codziennego działania

• Zwiększa szybkość podejmowania decyzji

• Pozwala stworzyć bardziej sprawną sieć komunikacji

• Motywuje załogę do realizacji przyjętych zadań

• Przyspiesza wdrażanie planów i programu działania

• Pozwala na uniknięcie tzw. szoku, który powstaje w rezultacie przyjętych do realizacji działań wymagających zbyt radykalnych zmian w sferze myślenia i zachowania pracowników

• Może być źródłem siły w przypadku zmiany orientacji wymagającej modyfikacji dotychczasowych sposobów myślenia oraz wartościowania występujących problemów i zjawisk

• Może być istotnym ograniczeniem przy wdrażaniu nowych rozwiązań, gdyż utrwalone poprzednie zachowania i systemy wartości nie pozwalają na szybką ich modyfikację.

Ad.4

Czynniki wpływające na kulturę:

KONIEC

52

C

(cele wraz z zadaniami)

S

(struktura, więzi)

B

(baza;obiekty,wyposażenie)

L

(ludzie-załoga)

Ct₈

M

Cs I

Cs III

Ct₂

Ct₇

Ct₆

Ct₅

Co₃

Co₂

Co₁

Ct₉

Ct₄

Ct₃

Ct₁

Cs II

Co₄

Co₅

Co₆

Co₇

Co₈

Co₉

Co₁₀

Co₁₁

Co₁₂

Co₁₃

Co₁₄

Co₁₅

Co₁₆

Co₁₇

Co₁₈

Co₁₉

Co₂₀

Co₂₁

Co₂₂

Co₂₃

Co₂₄

Co₂₅

Co₂₆

Co₂₇

PLANOWANIE

MOTYWOWANIE

KONTROLOWANIE

ORGANIZOWANIE

Poznanie istoty sprawy

zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej.

Określenie celu

Diagnoza, praca przygotowawcza, założenia i cele, ludzie i zasoby

Komputer, możliwe symulacje

Interesy i osoby

Co muszę wziąć pod uwagę i kto mi pomoże

Dokumentacja sprawy, informacje o faktach

Proces rozumowania: jaką podając decyzję, czy może być ona podjęta przy pomocy komputera?

• przyjaciele, pomocnicy

• przeciwnicy, wrogowie

• doradcy i konsultanci

• polityka firmy

• interes własny

• presja pracowników

Poszukiwanie i formułowanie rozwiązań wariantowych

• zalety

• wady

Alternatywy „za” i „przeciw”

Rozwiązanie „za” i „przeciw”

Dyrektywny

Próba ujęcia modelowego

Gra myślowo - rachunkowa

Preferowany projekt decyzji

Nacisk, skrępowanie, konsultacje, interwencje

Zmiana sytuacji, pojawienie się nowych możliwości

Modyfikowanie kryteriów decydowania

Sformułowanie sprawozdania

Przerwanie procesu decyzyjnego

Próba sformułowania decyzji

Kryteria decydowania

• koszty (budżet)

• czas (czynniki syt.)

Partycypacyjny

Partycypacyjna

Niepartycypacyjna

Czy pracownicy pragną współuczestnictwa

NIE

Na ile dokładne i wiarygodne są mierniki osiągnięć

Dokładne

Niedokładne

Użyj kontroli biurokratycznej

Użyj pośrednich form kontroli

TAK

Czy pracownicy pragną współuczestnictwa

NIE

TAK

Zastosuj kontrolę angażującą pracowników

Jaka jest kultura mojej organizacji

Jaki jest mój styl przywództwa

TYP OTOCZENIA

• Kultura narodowa

• System wartości społeczeństwa

• System wartości w danym regionie

TYP ORGANIZACJI

• Sytuacja rynkowa

• Produkty i technologia

• Branża

KULTURA ORGANIZACJI

CECHY UCZESTNIKÓW

• Wartości

• Postawy

• Wykształcenie

• Płeć

• Wiek

• Doświadczenie w pracy

• Więzi emocjonalne

CECHY ORGANIZACJI

• Historia

• Wielkość

• Struktura

• Styl kierowania

---