Struktura organizacyjna - wyraża występujący podział pracy i układ decyzyjny; jest to zbiór określonych relacji zachodzących pomiędzy elementami i przedmiotu złożonego. Relacje pomiędzy tymi elementami nazywane są więziami i organizacyjnymi bądź też sprzężeniami organizacyjnymi (rodzaj stosunków między częściami instytucji ludźmi i składnikami zasobów rzeczowych, który ma wpływ na powodzenie organizacji). Struktura organizacyjna wg S. Sudoła to podział na odpowiednio mniejsze części (piony komórki) wraz z ustaleniem ich zadań, kompetencji i odpowiedzialności oraz określeniem stosunków i powiązań między nimi, przy czym najważniejszy jest tutaj stosunek podporządkowania. Podstawowe elementy struktury organizacji: Stanowisko pracy, Komórka organizacyjna (n - stanowisk musi być połączone), Jednostka organizacyjna, Pion organizacyjny. Rodzaje struktur organizacyjnych: a) klasyczne: liniowa, funkcjonalna, sztabowa, techniczna. b) elastyczne nowoczesne (rozwiniętych systemów organizacji): macierzowa, dywizjonalna, sieciowa, zadaniowa, kołowa, tensorowa (3-wymiarowa).

Struktura liniowa - podstawą struktury jest zasada jedności rozkazodawstwa. Na czele każdej komórki stoi jeden przełożony, który kieruje jej działalnością i podlega kierownikowi wyższego szczebla. Taki typ struktury charakterystyczny jest dla jednostek, w których niezwykle ważne jest przestrzeganie prawa (urzędy), natomiast zastosowanie jej w przedsiębiorstwach jest ograniczone Zalety: zasada jedności rozkazodawstwa, prostota i zrozumiałość zależności organizacyjnych, jasno określona władza, zakres kompetencji i odpowiedzialności, szybkie podejmowanie decyzji, ułatwia nadzór. Wady: mała elastyczność, podwójna rola szczebla średniego, niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej, możliwość pozbawienia inicjatywy kierowników niższego szczebla.

Struktura funkcjonalna - opiera się na zasadzie specjalizacji (fachowości) w zakresie funkcji kierowniczych. Podwładny posiada kilku przełożonych i każdy z nich jest odpowiedzialny
za pewien aspekt (cząstkową funkcję) zarządzania. Efektywne zarządzanie w ramach tej struktury wymaga ścisłej współpracy wszystkich kierowników, wzajemnego zaufania, porozumienia, umiejętności rozwiązywania konfliktów. Za l ety: kompetentna porada ze strony kierowników i doradców, krótkie drogi i czas przepływu informacji, większa elastyczność. Wady: naruszenie zasady 1-osobowego kierownictwa, możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania, trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności, trudności koordynacji czynności kierowniczych.

Struktura sztabowa (liniowo-sztabowa, kompromisowa) jest rozwiązaniem, które próbuje zachować zalety s. liniowej i funkcjonalnej przy jednoczesnej minimalizacji wad obu tych struktur. Na czele każdej komórki stoi jeden kierownik, który kieruje całą jej działalnością
i podporządkowany jest kierownikowi wyższego szczebla, a także ma aparat pomocniczy w postaci komórek funkcjonalnych. Zalety: zachowanie zasady 1-osobowego kierownictwa , prostota i przejrzystość konstrukcji, zachowanie zasady jednolitości kierowania, ściśle określona odpowiedzialność, kompetentna porada ze strony doradców.

Wady: możliwość ignorowania opinii pracowników sztabu przez kierownictwo liniowe, możliwość wystąpienia konfliktu między komórkami liniowymi i sztabowymi (doradczymi), względnie długie drogi i czas przepływu informacji, możliwość przekształcania więzi funkcjonalnych (doradczych) w liniowe (hierarchiczne), możliwość przerostu pozycji sztabowca - identyfikowanie się z kadrą kierowniczą.

Struktura techniczna - decydujące znaczenie mają więzi techniczne i informacyjne, podział pracy, środków oraz przepływów informacji. Podstawową rolą przełożonych jest strategia
i taktyka przy zepchnięciu czynności operacyjnych na dalszy plan.

Struktura macierzowa składa się z elementów stałych i zmiennych, w kolumnach zamieszczane są stałe komórki (działania, funkcje realizowane przez przedsiębiorstwo), natomiast w wierszach zadania zmienne, dotyczące zwykle przedsięwzięć lub wyrobów. Na przecięciu kolumn i wierszy występują grupy zadaniowe. Zastosowana jest zasada podwójnego podporządkowania pracowników (pierwsze - kierownikom stale funkcjonujących komórek, drugie - kierownikom konkretnych zadań).

Zalety: powiązanie zarządzania rutynowego, bieżącego z zarządzaniem innowacyjnym,
co przyczynia się do zwiększenia elastyczności działania; wyraźne, konkretne określenie przedsięwzięć,

wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników do realizacji tych projektów, możliwość zespołowego rozwiązywania problemów, usprawnienie przepływu informacji, zapewnienie jednolitości koordynacji,

angażuje ludzi i stawia im wyzwania, zapewnia organizacji elastyczność. Wady: polaryzacja stanowisk kierowników branżowych i kierowników projektów czy zadań, pojawia się problem ze skoordynowaniem działań, utrata poczucia bezpieczeństwa, przeciążanie kierowników projektów i zadań, wymaga dużych umiejętności interpersonalnych, kosztowna we wdrażaniu możliwość pojawienia się konfliktów kompetencyjnych.

Struktura zadaniowa - zespół wyznaczony na czas wykonywania określonego zadania. Uelastycznia działania firmy. Wyróżnia się: czystymi strukturami zadaniowymi (stosowana gdy przedsiębiorstwo realizuje projekty duże, długotrwałe i bardzo zróżnicowane), mieszanymi strukturami zadaniowymi (jest odpowiednia dla przedsiębiorstw które realizują projekty umożliwiające korzystanie ze wspólnych zasobów ludzkich
i materialnych), strukturą macierzową zadania - stosuje się gdy do realizacji projektów jest konieczna zaawansowana, zmieniająca się technologia.

Zalety: jednoosobowe kierownictwo, ściśle określona odpowiedzialność, kompetentna porada ze strony fachowców, możliwość koncentracji wysiłków na wybranych zadaniach, utworzenie zaangażowanego emocjonalnie ośrodka koordynacji jakim jest kierownictwo danego zadania.

Wady: trudności w doborze odpowiednich członków do zespołu, trudności w organizowaniu współdziałania członków zespołu; brak zrozumienia kierowników stałych fragmentów struktury co do potrzeb zespołów zadaniowych, trudności w zintegrowaniu członków zespołu zadaniowego, którzy rekrutują się przecież z bardzo zróżnicowanych komórek funkcjonalnych.

Struktura dywizjonalna - charakterystyczna dla dużych jednostek, prowadzących zróżnicowaną działalność, przedsiębiorstwo podzielone jest na odpowiednią liczbę jednostek - dywizji (sektorów, segmentów, zakładów), które otrzymują dużą autonomię decyzyjną, zapewniającą elastyczność ich bieżącego działania, przy koncentracji decyzji strategicznych na szczeblu zarządu przedsiębiorstwa. Kryterium wydzielenia sektorów może być przedmiotowe, bądź też grupa produktów, obsługiwany obszar, rodzaj klientów. Segmenty kierowane są przez samodzielnych kierowników.

Zalety: decyzje podejmowane są szybko, lepsza znajomość segmentu w jakim pracuje oddział, elastyczność działania, dostosowana do szybkich zmian, umożliwia dobrą prezentację wyrobów, pozwala na poświęcenie całego czasu zadaniom, wyraźnie określa odpowiedzialność, umożliwia równoległe wykonywanie różnych zadań, ułatwia szkolenie dyrektorów filii.

Wady: daleko posunięta autonomia segmentów może powodować konflikty między oddziałami,

walka o zasoby, nie sprzyja koordynacji działań pomiędzy oddziałami, zachęca do zaniedbywania priorytetów długofalowych, prowadzi do konfliktów między zadaniami filii a priorytetami całej firmy.

Struktura sieciowa - to względnie trwale zgrupowanie autonomicznych wyspecjalizowanych jednostek lub przedsiębiorstw uczestniczących w systemie wzajemnej kooperacji zgodnie z zasadami wolnorynkowymi. Istota działania organizacji sieciowej polega na utworzeniu przez przedsiębiorstwa wzajemnych sieci powiązań, umożliwiających zlecanie na zewnątrz produkcji, dystrybucji i każdej innej funkcji, którą lepiej lub taniej mogą wykonywać inni. Trzon stanowi wąskie grono menedżerów - koordynatorów podstawowych funkcji. Organizację o strukturze sieci cechuje brak hierarchii, brak członu kierowniczego, więzi informacyjne i współpracy, specjalizacja, samokontrola. Powiązania między węzłami sieci: biurokratyczne, ekonomiczne, operacyjne, kulturowe, informacyjne.

Zalety: daje dużą swobodę działania, ograniczona kontrola nad obszarami funkcjonowania firmy (może to stanowić wadę, jak i zaletę), koordynator ma dostęp do kilku producentów tych samych przedmiotów.Przykłady przedsiębiorstw sieciowych: Nike, Dell Computer.

Struktura tensorowa - struktura wielowymiarowa; łączy kryteria funkcjonalne, obiektowe
i regionalne lub funkcjonalne i obiektowe z komórkami sztabowymi, wspomagającymi kierowników w wykonywaniu ich funkcji.

Najważniejsze zalety i wady tej struktury są analogiczne z tymi, które charakteryzują strukturę macierzową, jednak funkcjonowanie struktury tensorowej związane jest z wyższymi kosztami. Znacznie bardziej rozbudowana jest sieć komunikacyjna. Jest to jednak struktura elastyczna, innowacyjna i stwarza warunki do kompleksowego i fachowego rozwiązywania złożonych problemów.

1

Niezależna firma R&D

Przedstawiciele handlowi

Fabryka w Chinach

Agencja reklamowa

Grupa zarządzająca

Dyrektor

Kierownik produktu A

Kierownik produktu B

Kierownik produktu C

Zastępca dyrektora

Zastępca dyrektora

Zastępca dyrektora

Zastępca dyrektora

Kierownik regionu 1

Kierownik regionu 2

Kierownik regionu 3

Kierownik produkcji B

Kierownik produkcji A

Zastępca dyrektora ds. finansowo - księgowych

Zastępca dyrektora ds. handlowych

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Zastępca dyrektora ds. badań i rozwoju

Dyrektor naczelny

Kierownik produkcji C

Kierownik produkcji B

Kierownik produkcji A

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Dyrektor naczelny

Zastępca dyrektora ds. handlowych

Zastępca dyrektora ds. zaopatrzenia

Komisja koordynacyjna

Sztab kierowniczy

Zastępca dyrektora ds. finansowo - księgowych

Zastępca dyrektora ds. zbytu

Zastępca dyrektora ds. produkcji

Zastępca dyrektora ds. badań i rozwoju

Dyrektor

---