1999-02-11

TWORZENIE I PRZEKSZTAŁCANIE ORGANIZACJI

Po zakończeniu lektury tego wykładu student powinien umieć:

• docenić znaczenie małych przedsiębiorstw;

• zdefiniować przedsiębiorczość;

• rozróżniać zarządzanie i przedsiębiorczość;

• wyjaśnić główne cechy psychiczne przedsiębiorców;

• omówić znaczenie przekształcania organizacji.

Organizacje pojawiają się i znikają. Nie tak dawno zniknęły z powierzchni ziemi takie organizacje, jak: Linie Kolejowe Pensylwania, Rada Lotnictwa Cywilnego, Światowa Liga Futbolu (amerykańskiego), linie lotnicze Pan American World. Niektóre zostały wchłonięte przez inne organizacje, jak na przykład: People Express, Ba1timore Colts, Seattle Pilots i linie lotnicze Republic.

Szacuje się, że w 1997 r. w samych tylko USA założono 600 tys. nowych firm. Jeżeli można sądzić na podstawie dotychczasowych doświadczeń, większość z tych firm w ciągu kilku lat zniknie.

Część zaś będzie ulegać zmianom pod wpływem zmagań ich menedżerów z problemami dotyczącymi wyrobów, rynków, form organizacyjnych, globalnych nacisków konkurencyjnych i jeszcze wie­loma innymi. Krótko mówiąc, opowieść o dzisiejszych organi­zacjach to opowieść o tym, w jaki sposób menedżerowie tworzą i prze­kształcają organizacje. To właśnie stanowi przedmiot dzisiejszego wykładu.

DROBNA PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

Drobna przedsiębiorczość odgrywa poważną rolę w naszym życiu, bo znaczną część naszej osobistej działalności gospodarczej prowadzimy z ludźmi kierującymi małymi przedsiębiorstwami.

Za każdym razem, kiedy oddajemy do naprawy swój rower, strzyżemy się albo idziemy do denty­sty, mamy do czynienia z drobną przedsiębiorczością. To samo się dzieje, kiedy idziemy na wieczorną przekąskę do znajdującej się w sąsiedztwie rodzimej pizzerii, kiedy kupujemy gazetę albo kiedy w pobliskim kiosku przeglądamy kartki pocztowe na Dzień Matki lub Dzień Ojca. Co to wobec tego jest drobna przedsiębiorczość?...

Drobna przedsiębiorczość jest określeniem miejscowych przedsiębiorstw zarzą­dzanych lokalnie, często z bardzo małą liczbą pracowników zatrudnionych w jednym miejscu.

Zgodnie z definicją obowiązującą w USA, "małe przedsiębiorstwo" to w jednym miejscu takie, które zatrudnia mniej niż 500 pracowników.

Często przy rozważaniu zagadnień z dziedziny organizacji i zarządza­nia pomija się drobną przedsiębiorczość. Szybciej przychodzą na myśl nazwy wielkich organizacji, takich jak IBM, Exxon i MTV, niż wymie­nione w tablicy 6-1 nazwy najszybciej rozwijających się w USA małych firm. Jednakże wszystko zaczyna się w małych przedsiębiorstwach.

Weźmy pod uwagę następujące fakty.

• Ponad 36 mln Amerykanów pracuje w firmach zatrudniających mniej niż 100 pracowników.

• W 1997 r. 53% wszystkich stanowisk pracy w USA znajdowało się w przedsiębiorstwach zatrudniających poniżej 500 pracowników (w małych przedsiębiorstwach).

• W latach 1988-1990 liczba miejsc pracy w dużych organizacjach w USA zmniejszyła się netto o 500 tys., zaś w organizacjach zatrudniających mniej niż 20 pra­cowników wzrosła netto o 4 mln.

Tablica 6-1

Dziesięć najszybciej rozwijających się amerykańskich małych firm według magazynu "Fortune" (1998 r.)

średnie roczne tempo wzrostu sprzedaży w ciągu 3-5 lat (w %)

1. WELLFLEET COMMUNiCATIONS 243 Producent wysokiej jakości wyrobów do sieci komputerowych lokalnych i dalekiego zasięgu; specjalizuje się w dużych, kompleksowych systemach.

2. BE AEROSPACE 207 Buduje fotele, kuchenki oraz ekspresy do kawy do samolotów pasażer­skich. Wchodzi na nowy rynek indywidualnych magnetowidów dla pasa­żerów.

3. PRESiDENT RIVERBOAT CASINOS 201 Firma prowadzi gry hazardowe na statku o długości ok. 90 m z portem macierzystym w Biloxi nad Zatoką Meksykańską, żeglującym po Missi­sipi; obecnie firma odnawia statek zakotwiczony w St. Louis.

4. GRANCARE 181 Firma ener­gicznie skupuje domy opieki na Zachodzie i Środkowym Zachodzie USA; wkracza też w szybko rozwijające się dziedziny, jak opieka zdrowotna w domu.

5. CISCO SYSTEMS 159 Jeden z głównych dostawców dużych, skomplikowanych sieci kompute­rowych do różnych krajów. W Japonii sprzedaż wyrobów tej firmy pro­wadzi NEC.

6. COLUMBIA HOSPITAL 149 Planowana fuzja z Gaien Health Care doprowadzi do powsta­nia olbrzymiej firmy z 99 szpitalami w 19 stanach

7. U.S. LONG DISTANCE 148 Zapewnia usługi operatorów rozmów międzymiastowych z rozmównic publicznych i hoteli; świadczy usługi bezpośrednie w 4 stanach; wystawia rachunki telefoniczne na rzecz firm telekomunikacyjnych

8. OUTBACK STEAKHOUSE 147 Sieć 117 restauracji ze stekami; australijski wystrój i amerykańskie jedze­nie. Zlokalizowane głównie na Południowym Wschodzie USA. Około 1/3 działa na zasadzie koncesji.

9. QUAL-MED 138 Wzrost w wyniku zakupu innych przedsiębiorstw. Zakłady opieki zdro­wotnej firmy świadczą usługi na rzecz około 350 tys. osób w 6 stanach na Zachodzie USA. Uczestniczy w przetargach na duże zlecenia Departa­mentu Obrony.

10. PHYCOR 131 Prowadzi 16 klinik w dziesięciu stanach, zapewniając opiekę podstawową oraz do 29 rodzajów opieki specjalistycznej; w klinikach Phycor pracuje 550 afiliowanych lekarzy.

Ź r o d ł o: Andrew E. Serwer, Americas 100 Fastest GroWers "Fortune", 9 sierpnia 1993, s. 40.

• Według wyników analizy przeprowadzonej przez firmę Dun & Brad­street z 2 mln przedsiębiorstw utworzonych w 1997 r. 20% stanowiły przedsię­biorstwa jedno- lub dwuosobowe, co oznaczało wyraźny wzrost w porów­naniu z sytuacją wcześniejszą.

• Bruce Kirchhoff, dawny główny ekonomi­sta SmalI Business Administration (Urzędu Drobnej Wytwórczości), za­uważył: "Jak ogromnie nasila się zjawisko podejmowa­nia pracy na własny rachunek".

• W części jest to powodowane dążeniami tych, których niepo­koi zmniejszanie się dużych korporacji. Niektórzy założyli własne firmy, kiedy ich zwolniono. Innym chodzi o swobodę, i wynikającą z tego, że się jest swoim własnym szefem.

• Wszystkie ol­brzymie organizacje z połowy lat dziewięćdziesiątych miały skromne początki. Weźmy pod uwagę powstawanie Wal-Mart, AT &T i General Motors (GM).

• Koncern Wal-Mart powstał z jednego sklepu, otwartego przez Sama Waltona w Rogers w stanie Arkansas w 1962 r.

• AT &T zaczął się od dłubaniny Alexandra Grahama Bella, który był na­uczycielem, a nie finansistą czy przemysłowcem. Po uzyskaniu w 1876 r. patentu na telefon Bell wraz ze swoimi doradcami przyznawał koncesje ludziom mającym pieniądze i dostateczne lokalne t wpływy polityczne, aby utworzyć miejscowe sieci telefoniczne.

• Gdy pod koniec XIX w. pa­tenty Bella wygasły, pojawiły się tysiące firm zagrażających AT &T racz­kującemu na amerykańskim rynku. Dopiero w latach trzydziestych XX w. AT &T przybrał kształt organizacyjny, który przetrwał jako monopol szczególnego rodzaju przez 50 lat.

• Alfred Sloan, któremu przypisuje się stworzenie nowoczesnego General Motors i pokierowanie nim, po ukoń­czeniu studiów na MIT rozpoczął pracę w Hyatt Roller Bearings w Ne­wark w stanie New Jersey. Jak to opisał Sloan, Hyatt miał 25 pracowni­ków, a jeden dziesięciokonny silnik napędzał wszystkie maszyny w fa­bryce.

• Dwadzieścia pięć lat później, po kupieniu firmy Hyatt przez Slo­ana, a następnie sprzedaniu jej na rzecz General Motors, Sloan wszedł w skład kierownictwa GM.

Przedsiębiorca: inicjator zamierzenia gospodarczego i założyciel nowej organizacji do realizacji tego zamierzenia

Ekonomista austriacki Joseph Schumpeter napisał na początku lat czter­dziestych, że zdrowy system ekonomiczny to taki, który często podlega wstrząsom wywołanym przez "trwałe wichry twórczego niszczenia". Określenie to trafnie opisuje dzisiejszy świat drobnej przedsiębiorczości.

W następnym wykładach przyjrzymy się dokładniej procesowi two­rze­nia nowych organizacji, a konkretnie - małych przedsiębiorstw. Proces ten nosi nazwę przedsiębiorczości.

CO OZNACZA PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ?

Funkcją wyróżniającą przedsiębiorców jest umiejętność wykorzystania czynników produkcji - ziemi, pracy, kapitału - do wytwarzania nowych wyrobów lub usług. Przedsiębiorca dostrzega możliwości, których inni menedżerowie nie dostrzegają albo na które nie zwracają uwagi.

Przedsiębiorczość: pozornie nieciągły proces łączenia zasobów do wy­twarzania nowych wyrobów lub usług

Niektórzy przedsiębiorcy do wytwarzania czegoś nowego wykorzystują ogólnie dostępną wiedzę.

Na przykład Henry Ford nie wynalazł samo­chodu, nie był też twórcą podziału pracy, ale w nowy sposób zastosował podział pracy do produkcji samochodu - na linii montażowej.

Inni przed­siębiorcy zauważali nowe okazje.

Akio Morita, prezes Sony, japońs­kiego giganta elektroniki użytkowej, dostrzegł możliwość wykorzystania istnie­jących wyrobów firmy do produkcji nowego wyrobu - osobistego odtwa­rzacza stereo - , walkmana. "

W istocie, przedsiębiorca dostrzega jakąś po­trzebę, a następnie łączy ze sobą siłę roboczą, materiały i kapitał po­trzebne do jej zaspokojenia".

W zasadzie przedsiębiorca tworzy or­gani­zację w dążeniu do zaoferowania czegoś nowego klientom, pracow­nikom lub innym interesariuszom.

Dobrym przykładem wyszukania przez przedsiębiorców niszy dzięki ofe­rowaniu czegoś nowego jest sektor ozdobnych kartek. Na amerykańskim rynku detalicznym takich kartek, o obrotach wynoszących 5,3 mld USD, 85% obrotów przypada na trzy największe firmy: Hallmark Cards, Ameri­can Greeting i Gibson Greeting. Jednakże tysiące mniejszych wydawców stara się zwyciężyć innych w walce o pozostałe 15%, wykorzystując całą swoją pomysłowość i innowacyjność.

Niektóre nowe firmy, reagując na narzekania dotyczące niekiedy nudnych, tradycyjnych kartek, skupiają uwagę na określonych niszach rynku. Taką firmą jest Send Inc., jedna z nielicznych stanowiących własność Afroamerykanów.

Impulsem do jej założenia przez Marka Norrisa było niezadowolenie klientów z niskiej ja­kości i małej różnorodności kartek ozdobnych przeznaczonych dla po­szczególnych grup etnicznych. Jego kartki są dziś w sprzedaży w kioskach z papeterią, w muzeach i w lepszych sklepach detalicznych na czterech kontynentach.

Norris planuje też rozszerzenie swojej działalności, tak aby objąć nią cały rynek.

Cardthartic w Chicago nastawia się na rynek takich odbiorców, jak lesbijki i geje. Główny asortyment tej firmy stanowią kartki okolicznościowe dotyczące na przykład adopcji dokonywanych przez pary tej samej płci albo czyjejś śmierci będącej wynikiem AIDS. Prezes firmy, Jodee Stevens, założył firmę, inwestując własny kapitał wynoszący 90 tys. USD. W pierwszym roku działalności obroty firmy nie przekroczyły 100 tys. USD. Stevens ma nadzieję, że przychody i koszty firmy zrównoważą się w ciągu dwóch, trzech lat.

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ A ZARZĄDZANIE

Przedsiębiorczość różni się od zarządzania.

Paul H. Wilken wyjaśnia, że przedsiębiorczość wiąże się z inicjowaniem zmian w produkcji, zaś zarządzanie - z ciągłą koordynacją istniejącego procesu produkcyjnego.

Stwierdza: "Przedsiębiorczość jest zjawiskiem nieciągłym, pojawiającym się, by zapoczątkować zmiany w procesie produkcyjnym, a następnie zanika­jącym do czasu, gdy ponownie się pojawia, by zainicjować inną zmianę".

Przedsiębiorczość ponad wszystko wiąże się ze zmianą.

"Przedsiębiorcy traktują zmianę jako zjawisko normalne i zdrowe, chociaż zazwyczaj sami jej nie powodują (to znaczy zazwyczaj nie są wynalaz­cami).

Jednak - i to stanowi definicję przedsiębiorcy i przedsiębiorczości - przedsiębiorca zaw­sze poszukuje zmiany, reaguje na nią i wykorzystuje ją jako okazję.

Te słowa napisał Peter Drucker, znany współczesny autor w dziedzinie zarzą­dzania, ale równie dobrze mogłyby wyjść spod pióra Schumpetera, wspo­mnianego ekonomisty, który spopularyzował termin "przedsiębiorczość". Według Schumpetera cały proces zmian ekonomicz­nych zależy od człowie­ka, który powoduje jego pojawienie się - od przed­siębiorcy.

ZNACZENIE PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

Przedsiębiorczość jest teraz bardzo popularnym tematem wśród badaczy zarządzania i ekonomii.

Nie zawsze tak było. Przed 1960 r. większość ekonomistów, choć rozumiała jej znaczenie, skłonna była jej nie doceniać.

Przede wszystkim uwaga poświęcana wówczas wielkim korporacjom prze­słaniała fakt, że większość nowych miejsc pracy powstaje w now­szych, mniejszych firmach.

Na dodatek funkcja przedsiębiorcy - organi­zowanie nowych zasobów produkcyjnych do zwiększania podaży - wy­dawała się mało ważna przedstawicielom głównych szkół ekonomicznych, które inte­resowały się przede wszystkim sprawami kształtowania popytu u konsumen­tów, tym, jak ich zachęcić, by kupowali więcej wyrobów.

(Kla­sycznym przykładem sterowania popytem była stosowana przez amery­kański prze­mysł samochodowy praktyka corocznej zmiany modeli samo­chodów.)

W latach siedemdziesiątych nastroje uległy znów zmianie, gdy ekono­mia, zajmująca się głównie popytem konsumpcyjnym, nie zdołała ustrzec go­spodarki przed trwającą w tamtym dziesięcioleciu inflacją.

Ekonomiści zaczęli się martwić tym, że wydajność wzrastała znacznie wolniej niż dawniej.

To spowodowało ich dużo większe zainteresowanie sprawami podaży towarów i usług - sferą działania przedsiębiorcy - a zmniejszyło zainteresowanie problemami sterowania popytem.

Wyzwania, rzucone "wiel­kiej trójce" amerykańskiego przemysłu samochodowego (General Motors, Ford i Chrysler) przez Japończyków (Nissan) i Niemców (Volkswagen),spowodowały, że hasłem menedżerów przestało być sterowanie popytem konsumentów.

Firma nowo założona: firma założona przez ludzi dążących do zmiany środowiska danego sektora przez wprowadzenie albo nowego wyrobu, albo nowej technologii

Wydajność: miara skuteczności funkcjonowania systemu operacyjnego oraz wskaźnik sprawności i konkurencyjności danej firmy lub wydziału

Ogólne osłabienie wzrostu spowodowało, że szczególnie widoczne stały się te sektory gospodarki, które nadal szybko się rozwijały:

• usługi zdro­wot­ne,

• elektronika,

• robotyka,

• inżynieria genetyczna i

• niektóre inne.

Są to wszystko sektory wysokiej techniki (high-tech), w których wiele jest firm nowo założonych przez ludzi, którzy chcieli zmienić świat biznesu - przez przedsiębiorców.

To, co George Gilder nazywa "bohaterską twórczością przedsiębiorców", dziś wydaje się sprawą zasadniczą dla naszego gos­podarczego dobrobytu, zwłaszcza w gospodarce globalnej.

Wobec tego w jaki sposób przedsiębiorczość działa na korzyść społeczeństwa.?

KORZYŚCI PŁYNĄCE Z PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

Z przedsiębiorczości wynikają przynajmniej cztery korzyści dla społe­czeń­stwa.

Sprzyja ona bowiem:

• wzrostowi gospodarczemu,

• zwiększa wy­dajność,

• tworzy nowe techniki, wyroby i usługi oraz

• zmienia i ożywia kon­kurencję na rynku,

WZROST GOSPODARCZY. Jedną z przyczyn zwiększonego zaintere­sowania ekonomistów małymi, nowymi firmami jest to, że tworzą one większość nowych miejsc pracy w gospodarce narodowej.

Badania prze­prowadzone przez stowarzyszenie branżowe w jednym ze znaczących sektorów amery­kańskiego przemysłu, a mianowicie w elektronice, wyka­zały, że:

• firmy istniejące od 5 do 10 lat zatrudniają ponad pięćdziesiąt razy tyle ludzi, co firmy istniejące od ponad 20 lat,

Ponadto jeden z badaczy, David Birch, oszacował, że w Stanach Zjedno­czonych ponad 4/5 wszystkich nowych miejsc pracy powstało w ma­łych firmach, Z tego ponad 30% powstało w firmach istniejących mniej niż 5 lat.

Birch dodaje jednak: "Nie wszystkie małe firmy tworzą nowe miejsca pracy. Tworzą je na ogół przedsiębiorstwa stosunkowo młode, które szybko się rozwijają w okresie swojej młodości, wyrastając przy tym poza określenie «małe» ".

Birch stwierdził też, że nowe firmy - a tym samym stanowiska pracy, które tworzą - w coraz większym stopniu należą raczej do sektorów usługowych niż produkcyjnych.

WYDAJNOŚĆ. Wydajność - zdolność wytwarzania większych ilości wy­ro­bów i usług przy mniejszych nakładach pracy i innych zasobów - wzrastała w USA wolniej w latach siedemdziesiątych niż w sześćdziesiątych i pięćdziesiątych.

Wielu ekonomistów doszło do wniosku - i nadal tak uważa - że jest to największy problem gospodarki amerykańskiej.

Jednym z powodów zwiększonego zainteresowania przedsiębiorczością jest naras­tająca świadomość jej roli we wzroście wydajności.

Poważnym impulsem do skupiania uwagi na przedsiębiorczości jest również międzynarodowa kon­kurencja.

Jeżeli Stany Zjednoczone chcą utrzymać wysoki poziom ży­cia, muszą się wykazać dużą wydajnością pracy.

Według danych OECD w 1990 r. przeciętny amerykański robotnik wytworzył wyroby i usługi war­tości 45 100 USD, niemiecki robotnik - wartości 37 580 USD, a ja­poński - 34500 USD. Jednakże wzrost wydajności w Niemczech, w Japo­nii i w innych krajach zmusza USA do ciągłego dążenia do zwiększania wydaj­ności w walce o światowe rynki .

Wyższa wydajność jest głównie sprawą doskonalenia technologii pro­duk­cji, a według Johna Kendricka jest to "par excellence funkcja przedsię­biorczości".

Dwoma kluczami do wyższej wydajności są badania i rozwój (B+R) oraz inwestowanie w nowe zakłady wytwórcze i urządzenia.

We­dług Kendricka "istnieje ścisły związek między B + R a programami in­westycyj­nymi, przy czym udział przedsiębiorczości w jednych i drugich jest wyż­szy".

Badania i rozwój (B+R): funkcja przedsiębiorczości, polegająca na prze­znaczaniu części zasobów organizacji na projektowanie, testowanie

i wdrożenie do produkcji nowych wyrobów

NOWE TECHNIKI, WYROBY I USŁUGI. Przedsiębiorczość odgrywa znaczącą rolę we wdrażaniu innowacji.

Wielu twórców nowych technolo­gii, wyrobów lub usług pracowało w wielkich korporacjach, które nie chciały skorzystać z ich wynalazków. Zmusiło to ich, aby się sami stali przedsiębiorcami.

W tablicy 6-2 przedstawiono nowe osiągnięcia, od zamka błyskawicznego do tytanu, będące w ciągu ostatnich kilkudziesię­ciu lat wynikiem inno­wacyjnej działalności przedsiębiorców.

Niekiedy jakaś przedsiębiorcza innowacja staje się źródłem wielu dal­szych.

Jeden z najsłynniejszych, a także najważniejszych przykładów sięga początków rewolucji przemysłowej w drugiej połowie XVIII w.

Na począt­ku XVIII w. importowane z Indii tkaniny bawełniane nasunęły pewnym brytyjskim przedsiębiorcom pomysł produkowania takich tkanin w Wielkiej Brytanii. Początkowo surową bawełnę (pochodzącą głównie z amerykań­skiego Południa) przerabiano na przędzę na ręcznych wrzecio­nach, a na­stępnie tkano ją również na ręcznych warsztatach tkackich.

Po­wstał jednak problem: wrzeciona działały zbyt wolno, by zapewnić do­stateczne ilości przędzy, potrzebnej do pełnego wykorzystania warsztatów tkackich. Przę­dzenie stanowiło zatem wąskie gardło.

Wkrótce wynalazcy zaczęli poszukiwać sposobów jego rozszerzenia. W połowie lat sześćdzie­siątych XVIII w. James Hargreaves wynalazł przędzarkę, maszynę, która mogła jednocześnie prząść do 11 nitek przędzy. Później, w tym samym wieku, podłączono przędzarkę do maszyny parowej, tak więc robotnik nie musiał jej już na­pędzać przez naciskanie pedału.

Łącznym skutkiem tych innowacji było dalsze zwiększenie ilości wytwarzanej przędzy. Teraz było za dużo przę­dzy i zbyt mała zdolność produkcyjna warsztatów tkackich - akurat od­wrot­nie niż poprzednio.

Znowu zajęli się tym wynalazcy. W 1785 r. pe­wien angielski duchowny wynalazł krosno mechaniczne - maszynę tkalni­czą napędzaną silnikiem parowym.

TablIca 6-2

Niektóre Innowacje opracowane przez niezależnych wynalazców i małe organizacje

Komputer cyfrowy Kserografia

Maszyna do zbioru bawełny Włókno poliestrowe

Automatyczna skrzynia biegów Bateria rtęciowa

Wspomaganie kierownicy Żyrokompas

Aparat fotograficzny Polaroid Penicylina

Kraking katalityczny

ropy naftowej Narty laminowane metalem

Narty z włókna szklanego Streptomycyna

Śmigłowiec Cyklotron

Tytan Laser

"Rzepy" Deski surfingowe z włókna szklanego

Przycinarka do sznurka Pamięć magnetyczna

Elastyczne słomki do napojów Lampa elektronowa

Radio UKF Formowanie skorupowe

Wodolot Zamek błyskawiczny

Światłowody Heterodyna

Rakieta tenisowa typu Prince Klimatyzacja

Długopis Węglik wolframu

Insulina Silnik turboodrzutowy

Zapis magnetyczny Proces tlenowej konwersji stali

Kolorowa fotografia Pociski rakietowe

Celofan Bakelit

Dzianina niekurczliwa Zegarek automatyczny

Ciągłe walcowanie stali

na gorąco Kopuły geodezyjne

Źród ł o. Na podstawie opracowania Jacoba Rabinowa z National Bureau o! Standards. Przedruk z K.H. Vesper. Entrepreneurship and Nationai Po­licy. Walter E. Heller. International Corporation Institute for SmalI Busi­ness. 1983

ZMIANY NA RYNKU. Przedsiębiorcy wprawiają w ruch konkurencję na rynku.

Zoltan Acs nazywa małe firmy stworzone przez przedsiębior­ców "agentami zmiany w gospodarce rynkowej”. Przykłady tego są wszędzie:

• Steve Jobs i Steve Wozniak wstrząsnęli rynkiem komputero­wym dzięki komputerowi Apple,

• silnik Wankla przyciągnął uwagę mene­dżerów w prze­myśle samochodowym,

• Donald Burr zmienił zasady konku­rencji cenowej między liniami lotniczymi dzięki swojemu People Express,

• Al Neurath zmienił wygląd działów sportowych amerykańskich gazet za pomocą " USA Today",

• a MTV zmieniła sposób promocji muzyki rocko­wej.

Także rynek międzynarodowy stwarza okazje do przedsiębiorczości.

Na przykład firma Cascade Medical Inc. wiedziała, że w Arabii Saudyjskiej istnieje duży rynek na produkowane przez nią domowe urządzenia do sprawdzania poziomu cukru we krwi.

W Arabii Saudyjskiej jest bowiem 700 tys. chorych na cukrzycę.

Firma zawarła spółkę z saudyjską firmą handlową i obecnie, konkurując z wielkimi zagranicznymi koncernami produkującymi sprzęt medyczny, zdołała przejąć 20% udziału w sau­dyj­skim rynku urządzeń do samodzielnego sprawdzania poziomu cukru we krwi.

PRZEDSIĘBIORCA

Ze względu na to, że przedsiębiorcy mogą tak wiele zrobić dla społeczeń­stwa, badacze analizowali ich osobowości, umiejętności i postawy, a także warunki sprzyjające ich rozwojowi. Z badań tych wynika, że charak­tery­styczne dla przedsiębiorców są pewne czynniki psychologiczne i socjo­logiczne.

CZYNNIKI PSYCHOLOGICZNE

Jak u większości ludzi, cechy przedsiębiorców są złożone i nie da się wy­jaśnić ich zachowań za pomocą jednej teorii.

Zapewne pierwszą, a z pew­nością najbardziej liczącą się teorię psychologicznych źródeł przedsię­biorczości sformułował na początku lat sześćdziesiątych David McClel­land.

Stwierdził on, że ludzie angażujący się w dziedziny przedsiębiorcze (na przykład sprzedaż) charakteryzują się dużą potrzebą osiągnięć.

• Ludzie o dużej potrzebie osiągnięć lubią podejmować ryzyko, ale jedynie w gra­ni­cach rozsądku, a takie ryzyko pobudza ich do zwiększonych wysiłków.

• Ponadto McClelland ustalił, że w niektórych społeczeństwach występuje wyższy odsetek ludzi o dużych potrzebach osiągnięć.

Motywy postępowania i cele przedsiębiorców były przedmiotem badań innych naukowców.

Ich zdaniem do takich motywów i celów zalicza się: bogactwo, władza, prestiż, poczucie bezpieczeństwa, szacunek dla samego siebie i służba na rzecz społeczeństwa.

W połowie lat osiemdziesiątych Thomas Begley i David P. Boyd przestu­diowali literaturę poświęconą psychologii przedsiębiorczości w dąże­niu do ustalenia różnic między przedsiębiorcami a osobami kierującymi ist­niejącymi od dawna małymi przedsiębiorstwami. Ostatecznie wyznaczyli pięć kategorii cech.

Należą do nich:

1. Potrzeba osiągnięć. Przedsiębiorcy charakteryzują się dużą potrzebą osiągnięć, zgodnie z koncepcją McClellanda.

2. Umiejscowienie kontroli. Według tej koncepcji ludzie - a nie szczęście lub los - sprawują kontrolę nad własnym życiem. Zarówno przedsię­biorcy, jak i menedżerowie lubią myśleć, że są panami swojego losu i swojego życia.

3. Granice ryzyka. Przedsiębiorcy skłonni do podejmowania umiarkowa­nego ryzyka na ogół uzyskują większą stopę zysku niż przedsiębior­cy, którzy nie podejmują żadnego ryzyka albo podejmują ryzyko nad­mierne.

4. Tolerowanie niepewności. W pewnym stopniu potrzeba tego każdemu kierownikowi, bo wiele decyzji podejmuje się na podstawie niepełnych albo niejasnych informacji. Przedsiębiorcy mają jednak do czynienia z niepewnością w większym stopniu, ponieważ mogą jako pierwsi robić daną rzecz i ponieważ ryzykują własnymi środkami utrzymania.

5. Zachowania typu A. Dążenie, by zrobić więcej w krótszym czasie i - w razie potrzeby - wbrew sprzeciwom innych osób. Zarówno założy­ciele, jak i szefowie małych przedsiębiorstw na ogół wykazują się za­chowaniami typu A w znacznie większym stopniu niż inni menedże­rowie.

Ellen Fagenson zaproponowała inny punkt widzenia na psychologiczne różnice między przedsiębiorcami a menedżerami.

Według jej ustaleń przedsiębiorcy cenią szacunek dla samego siebie, wolność, świadomość osiągnięć i podniecający styl życia.

Natomiast menedżerowie raczej cenią praw­dziwą przyjaźń, mądrość, zbawienie i przyjemność.

W zakończeniu stwierdza: "Przedsiębiorcy pragną od życia czegoś innego niż menedże­rowie".

Jest oczywiste, że przedsiębiorcy jest potrzebna wiara w siebie, energia, optymizm i odwaga, by mógł założyć i prowadzić przedsiębiorstwo bez takiego poczucia bezpieczeństwa, jakie daje comiesięczna pensja.

Nie­kiedy przedsiębiorcy postanawiają zrealizować nowe zamierzenie, gdyż nie po­trafią zrezygnować ze swojego marzenia, ze swojej wizji i skłonni są zaryzykować własne bezpieczeństwo, by osiągnąć korzyści finansowe.

W in­nych wypadkach zostają zmuszeni do działania przez okoliczności pozo­stające poza ich kontrolą, jak na przykład redukcja zatrudnienia w kor­poracji (co dzisiaj zdarza się coraz częściej) lub zniechęcenie wywo­łane ograniczonymi możliwościami awansu.

Mogą też odczuwać potrzebę koja­rzenia celów zawodowych z osobistymi. W takich okolicznościach wiele osób zdobywa się na odwagę wzięcia swojej zawodowej przyszłości we własne ręce.

CZYNNIKI SOCJOLOGICZNE

Często osoby należące do mniejszości uważają, że pracodawcy dys­krymi­nują ich - bądź bezpośrednio, bądź pośrednio. (W istocie, kiedy spojrzymy na postępy osiągane przez różne grupy, z których składa się niejednolity naród amerykański, i na natłok spraw sądowych wnoszonych przeciw korporacjom, ich odczucia często są trafne.)

Aby odnieść sukces w korporacji o określonej kulturze, niektórzy członkowie mniejszości uważają, że muszą zaprzedać duszę i zrezygnować ze swojej przynależności rasowej, etnicznej czy seksualnej. Inni uderzają głową w „szklany pułap”. Według najnowszych badań, przedstawiciele mniejszości zajmują mniej niż 5 % stanowisk kierowniczych w USA.

Frustracje te spowodowały, że wielu członków mniejszości pragnie przebywania w środowisku odpowiadającym ich potrzebom, środowisku, które pozostawia im swobodę tworzenia i umożliwia odnoszenie sukce­sów.

To pragnienie w połączeniu ze wszystkimi pokusami przedsiębiorczości, powoduje, że dziś w świecie biznesu często spotyka się przedsiębior­ców; należących do mniejszości.

Dla Afroamerykanów może to oznaczać okazję do wyjścia ze struktury korporacji, w której dominuje biały męż­czyzna.

W coraz większym stopniu Afroamerykanie dostrzegają w no­wych sektorach usług, od usług reklamowych do architektonicznych, oka­zję i miejsce, gdzie mogą rozwijać swoją osobowość.

Jedną z zalet małych przedsiębiorstw usługowych jest to, że są; one mniej kapitałochłonne.

Inną ich zaletą jest to, że coraz więcej korporacji zleca na zewnątrz usługi, w przeszłości tradycyjnie wykonywane przez ich własne służby.

Współcze­śnie kobiety niemal dwukrotnie częściej zakładają małe przedsiębiorstwa niż mężczyźni.

W USA w 1994 r. kobiety były właścicielkami lub spra­wowały kontrolę nad mniej więcej 6,5 mln małych przedsiębiorstw' nie­mal 1/3 łącznej ich liczby. Dziś co dziesiąty pracownik jest zatrud­niony w firmie stanowiącej własność kobiety.

BARIERY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

Rzadko kiedy świadomość istnienia potrzeby i pomysł na jej zaspokojenie są dostateczną podstawą do realizacji nowego zamierzenia, szczególnie jeżeli kandydat na przedsiębiorcę musi pożyczyć kapitał.

Większość sku­tecznych przedsiębiorców opracowuje biznes plan (plan zamierzenia), ofi­cjalny, dokument, zawierający stwierdzenie celu, opis projektowanych wyrobów lub usług, analizę rynku, prognozy finansowe i zarys metod zarządzania, które mają doprowadzić do realizacji celów firmy.

Zanim jednak przedsiębiorca przystąpi do opracowania planu, musi sobie zdawać sprawę z barier wejścia.

Co powoduje niepowodzenie przedsiębiorcy?

Według Karla Vespera naj­częstszą przyczyną jest "brak realnego pomysłu". Innym częstym pro­blemem jest nieznajomość rynku.

Niekiedy trudno przyciągnąć ludzi naj­lepiej poinformowanych - na ogół mają już dobre posady, są przykuci do swoich pracodawców "złotymi kajdankami" albo też są zbyt zadowo­leni z obecnej sytuacji, by odczuwać potrzebę wykonywania naprawdę pierwszo­rzędnej czy ważnej pracy.

Według Vespera nawet brak umiejęt­ności tech­nicznych może stanowić problem.

Jest też trudność ze znalezieniem od 25 tys. do 100 tys. USD, zazwyczaj potrzebnych do rozruchu.

Jeszcze trudniej jest zdobyć kapitał kobietom, gdyż często zakładają one przedsiębiorstwa w sektorze usług ze względu na niższe koszty rozruchu.

W związku z tym banki zarabiają mniej pienię­dzy z udzielanych mniejszych pożyczek, a tym samym nie są chętne do ich przyznawania. Kredytobiorczynie często skarżą się też na dys­krymina­cję, zwłaszcza ze strony dysponentów kapitału wysokiego ryzyka.

Jednak niektóre banki, widząc potencjalnie opłacalne rynki w rosnącej liczbie przedsiębiorstw stanowiących własność kobiet, zareagowały na ist­niejący popyt, tworząc specjalne fundusze przeznaczone na kredytowanie kobiet i przedstawicieli mniejszości, będących właścicielami już istniejących przedsiębiorstw.

Pewna liczba przedsiębiorców bankrutuje po podjęciu działalności, gdyż brak im ogólnej wiedzy o prowadzeniu przedsiębiorstwa.

Niektórzy po­tencjalni przedsiębiorcy nie chcą się podejmować niektórych rodzajów działalności - na przykład sprzątania mieszkań - gdyż uważają, że są one przedmiotem pogardy.

Vesper wymienia 12 najczęstszych barier przed­siębiorczości, przedstawionych na rysunku.

Poważną przeszkodą dla przedsiębiorcy może być też ostra konkuren­cja ze strony wielkich, ustabilizowanych korporacji.

Tu łatwo można dostrzec pojawianie się nowego układu konkurencji. Nie ma żadnych pod­staw do oczekiwania, że menedżerowie działający na określonym rynku łatwo się pogodzą z wejściem nowej, parweniuszowskiej firmy.

Przedsiębiorczość jest jeszcze jednym przykładem tego, jak ludzie w świecie gospodarki po­dejmują działania i kształtują stosunki w określonym czasie i miejscu.

Przedsiębiorcy naruszają istniejące układy stosun­ków i muszą szybko od­powiadać (znowu chodzi o czas) na reakcje swoich nowych przeciwników na rynku.

Przedsiębiorczość z pewnością nie jest łatwa. Charles Burck w następujący sposób opisał w magazynie "Fortune" ciężkie próby, którym poddawany jest przedsiębiorca:

• "Jest to życie bez siatki ochronnej - podniecające i niebezpieczne. Za błędne sądy ponosi się bezlitosną karę.

• Małe przedsiębiorstwo pierwsze odczuwa nasilanie się konkurencji.

• Trudno wyszukać źródła finan­sowania, a niekiedy jest to niemożliwe.

• Koszty narzucane przez władze są trudniej­sze do poniesienia przez firmę, która nie obrosła w tłuszcz ­co jest jedną z przyczyn wolnego wzrostu.

• Właściciele spędzają bezsen­ne noce na mar­twieniu się... A jednak przedsiębiorczość kwitnie".

Przedsiębiorcy obmyślają organizacje. Jednakże po utrwaleniu się or­ga­nizacji nie powinny w nich zanikać duch zmiany i świadomość niebez­pie­czeństwa.

PRZEKSZTAŁCANIE ORGANIZACJI

Kiedy organizacja już istnieje i działa, przyjemność i wyzwania związane z kierowaniem zaczynają się na serio.

Coraz częściej kierownicy martwią się dzisiaj tym, co się dzieje, kiedy członkowie organizacji popadają w ruty­nę wzajemnych stosunków, a także stosunków z klientami, dostaw­cami i innymi osobami spoza organizacji.

Doświadczenie i rutyna organi­zacyjna nieuchronnie prowadzą do precedensów, które może być trudno zmienić, nawet jeśli zaistnieje tego potrzeba.

Ira Kantrow zwraca uwagę na to zjawisko, rozróżniając "postępowanie właściwe" i "postępowanie wynikają­ce z nakazów przeszłości".

Coraz większa liczba kierowników godzi się z pozornym paradoksem, że zmiana jest stałym zjawiskiem w ich or­ganizacjach i wokół nich.

Nic dziwnego, że martwią się możliwością wy­stępowania w ich organizacjach letargu i stagnacji.

Już samo dotrzymy­wanie kroku i radzenie sobie ze zmianami w świecie zewnętrznym może wymagać dużego wysiłku ze strony kierowników i ich kolegów w orga­nizacji.

Peter Senge ostrzega, iż członkowie organizacji mogą się tym zajmować tak usilnie, że nie wystarczy im energi†††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††

††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††

†

††††††††††††††††† w tym samym duchu mówi o perspektywach "inteligentnego przedsiębiorstwa ".

Do Senge'a i Quinna przyłącza się wielu menedżerów i konsultantów, którzy twierdzą, że największe nadzieje dla organizacji XXI w. stwarza twórcze uczenie się.

Jedną z organizacji, które zaakceptowały koncepcję "uczącej się or­ganiza­cji", proponowaną przez Senge'a i Quinna, jest firma Tandem Computers.

Tandem stosuje technikę zwaną "uczeniem się w podwójnej pętli". Ucze­nie się w podwójnej pętli polega na poprawianiu błędów przez powrót do podstawowych wartości i polityki organizacji w procesie podej­mowania decyzji.

Sprawdza się wtedy, gdy normy funkcjonowania or­ganizacji są właściwe.

Większość amerykańskich organizacji stosuje "uczenie się w pojedyn­czej pętli", które polega na poprawianiu błędów przez zmianę rutynowego po­stępowania.

Na przykład kierownictwo analizuje problem roboczy i na­kazuje pracownikom stosowanie obmyślonego przez nie rozwiązania.

Ucze­nie się w podwójnej Pętli mogłoby natomiast doprowadzić do słusz­nego wniosku, że robotnicy bliżej stykają się z daną pracą i być może po­trafią lepiej rozwiązać problem niż kierownictwo.

Takie uczenie się może prowa­dzić do znacznie skuteczniejszej pracy zespołowej i do większej sprawności organizacji.

Przedsiębiorczość wewnętrzna: przedsiębiorczość w obrębie korporacji, dzięki której organizacja dąży do rozszerzenia działalności przez wyszu­kiwanie nowych możliwości, powstałych w wyniku nowych sposobów wykorzystania jej już istniejących zasobów

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ WEWNĘTRZNA

W warunkach szybko zmieniającej się gospodarki dnia dzisiejszego nie dotrzymujące kroku zmianom mogą podzielić los dinozaurów. Wiele wielkich organizacji zatraciło ducha przedsiębiorczości, z które rozpo­częły działalność.

W miarę wzrostu organizacji innowacyjność i elastycz­ność mogą ulegać przytłumieniu przez same rozmiary i osią sukcesy orga­nizacji.

Jednakże wielkie, okrzepłe korporacje mają sposoby dotrzymy­wania kroku i konkurowania z mniejszymi, bardzo ruchliwymi firmami.

Wy­myślono wiele określeń na to, w jaki sposób menedżerowie mogą zapo­biegać stagnacji w swoich organizacjach, w sposób powodować, by umiały się one dostosować do nowych okoliczności oraz jak doprowadzać do pojawienia się klimatu organizacyjnego sprzyjającego twórczemu uczeniu się.

Być może najszerzej stosowanym terminem, przedsiębior­czość wewnętrzna (intrapreneurship). Jest to sposób na rozpoczynanie i rozwijanie nowych zamierzeń wewnątrz strukturalnych ram istniejącej organizacji .

Pojawianie się przedsiębiorców (w tym przedsiębiorców wewnętrznych wynika z dość prostego faktu: istoty ludzkie zostały obdarowane pragnie­niem tworzenia - powodowania, by powstało coś, co nigdy dotychczas nie istniało albo nie funkcjonowało równie dobrze.

Z tego wniosek, że korpo­racje mogą sprzyjać powstawaniu opłacalnych innowacji m.in. przez zachęcanie pracowników, by myśleli jak przedsiębiorcy, a następnie przez zapewnianie im swobody i elastyczności w realizowaniu ich projektów bez grzęźnięcia w biurokratycznym bezwładzie.

W wielu korporacjach z powodzeniem two­rzono i rozwijano przedsiębiorczość wewnętrzną, przykładami takich kor­poracji są: Merck, 3M, Rubbermaid, Johnson & Jo son, Corning, General Electric, Raychem, Compaq i Wal-Mart.

Przedsiębiorczość wewnętrzna wymaga szczególnej uwagi ze strony kierownictwa, gdyż z założenia jest sprzeczna z obowiązującymi sposób działania w organizacji.

Należy pa­miętać, że do jej rozwijania niezbędne są:

• Wyraźne sformułowane cele procesów przedsiębiorczych;

• System wymiany informacji między menedżerami a przedsiębiorcami wewnętrznymi;

• Położenie nacisku na indywidualne obowiązki i odpowiedzialność;

• Nagrody za twórcze wysiłki

Wprowadzono też ostatnio inne określenia na to, co nazywa się przedsiębiorczością bior­czością wewnętrzną: "przedsiębiorczość innowacyjna" (innopren ship).

Senge mówi o nowych "dyscyplinach" przywództwa, którymi menedżerowie mogą się posługiwać do kształtowania swoich organizacji w okresie zmian. Niezależnie od nazwy, chodzi o to, że menedżerowie muszą umieć przekształcać istniejące układy wzajemnych stosunków, z których składa się ich organizacja.

Poza rok 2000

REENGINEERING - RADYKALNE PRZEPROJEKTOWANIE KORPORACJI

Najgłośniejszym ostatnio sposobem przekształcania organizacji jest "ra­dykalne przeprojektowanie" korporacji (reengineering the corporation). Tak Michael Hammer i James Champy zatytułowali swoją książkę.

Re­engineering wiąże się z dokładną analizą tego, o co w ogóle chodzi w da­nej organizacji.

Hammer i Champy zachęcają menedżerów do zada­nia so­bie podstawowego pytania dotyczącego tego, co robią: "Gdybym odtwa­rzał tę firmę przy mojej obecnej wiedzy i obecnym stanie techniki, to jak by dziś wyglądała ?".

Innymi słowy, menedżer powinien sobie wyobra­zić, że zaczyna od "czystej kartki papieru".

Hammer i Champy zauważyli, że w organizacji występuje skłonność do popadania w stagnację, kiedy jej członkowie - w tym kierownicy - kon­centrują się na swoim najbliższym sąsiedztwie: swojej pracy lub swoim dziale, zamiast na szerszych układach wzajemnych stosunków, w których pracują i wywierają wpływ na życie innych.

Reengineering wiąże się za­tem z definiowaniem proces6w od nowa jako układ6w wzajem­nych sto­sunk6w, wiążących członków organizacji z osobami spoza niej.

Hammer i Champy przedstawiają liczne przykłady organizacji, które prze­projekto­wały proste zadania, jak na przykład przetwarzanie zamówienia złożonego przez klienta, wymagające poprzednio tygodni, a nawet miesięcy pracy.

Reengineering staje się koniecznością, kiedy mimo poprawnego określe­nia i poprawnego wykonywania indywidualnych zadań, łączny ich wynik jest nieefektywny z punktu widzenia organizacji i niezadowalający z punktu widzenia klientów i innych osób.

Według Hammera: "Reengineering oznacza radykalne przemyślenie i przeprojektowanie procesów, za pośrednictwem których stwarzamy war­tość (dla klientów) i wykonujemy pracę".

Wymienia szybkość, jakość ob­sługi i koszty ogólne jako ważne elementy konkurencyjności, którymi moż­na się zajmować w ramach reengineeringu.

Aetna Life and Casualty, Taco Bell i AT&T to niektóre z wymienionych przez Hammera przykła­dów firm, których szefowie zaryzykowali stwierdzenie: "Tak dalej być nie może!

Musimy to robić inaczej". Hammer dowodzi: "Cechą naprawdę skutecznej firmy jest skłonność do odrzucenia tego, co było efektywne w przeszłości. Nie ma żadnej trwałej recepty na zwycięstwo".

Z reengineeringu wynika, że organizacje zmieniają układy wzajemnych stosunk6w, nie zaś środki trwałe, takie jak maszyny czy budynki.

Tom Peters, współautor bestsellera In Search ot Excellence (W poszukiwaniu doskonałości), przebadał dziesiątki przykładów, w których członkowie or­ganizacji zostali "upełnomocnieni" do tworzenia nowych koncepcji, wyro­bów i stosunków.

To upełnomocnienie, które nazywa zarządzaniem wyzwalającym (liberation management), wynika z elastycz­ności organizacji i - co ważniejsze - z pozytywnego nastawienia kierow­nictwa do tw6rczych wysiłk6w ludzi.

Peters pisze o szalonym tempie współczesnej konkurencji: "Ci, którzy chcą przeżyć, zarówno kierownicy jak i niekierownicy, po prostu muszą «tworzyć własną firmę», urzeczy­wistniać własne zamierzenia".

Peters stwierdza, że wielu menedżerów na co dzień zwraca uwagę na przekształcanie swoich organizacji.

PODSUMOWANIE

1. Docenić znaczenie małych przedsiębiorstw.

Organizacje pojawiają się i znikają, trwają i przekształcają się.

U początków i w centrum tej ewolucji występuje często pomijane zjawi­sko drobnej przedsiębiorczości. Ponad połowa zawodowo czynnych Amerykan6w pracowała w 1990 r. w organizacjach zatrudniających mniej niż 500 pracownik6w - co w USA stanowi powszechnie przyjętą granicę między "małymi" a "dużymi" przedsiębiorstwami. Na nasze codzienne życie wywierają wpływ wyroby i usługi z małych przedsiębiorstw.

2. Zdefiniować przedsiębiorczość.

Przez przedsiębiorczość rozumie się obmyślenie pewnej koncepcji

i tworzenie organizacji, dzięki kt6rej koncepcja ta zostanie zrealizowana. Przedsiębiorca, kt6ry zmianę w otoczeniu traktuje jako okazję, wykorzy­stuje czynniki produkcji do wytwarzania nowych wyrob6w i usług. Przed­siębiorczość r6żni się od zarządzania tym, że skupia się na wprowadzaniu zmian. Z przedsiębiorczością mamy na ogół do czynienia wtedy, kiedy jakaś osoba lub grupa osób zakłada nowe przedsiębiorstwo.

3. Rozr6żniać zarządzanie i przedsiębiorczość.

Przedsiębiorczość jest obecnie ważnym przedmiotem badań. Przyczynia się do wzrostu gospodarczego i do wyższej wydajności społeczeństwa, do pomnażania jego zasob6w technicznych oraz podaży d6br i usług, prowa­dzi do ożywienia konkurencji na rynkach. Przedsiębiorczość r6żni się od zarządzania tym, że wiąże się z inicjowaniem zmian w produkcji

i z tworzeniem nowych organizacji, podczas gdy zarządzanie - z ciągłym koordynowaniem procesu produkcyjnego w istniejącej organizacji.

4. Wyjaśnić główne cech††††††††††††††††††††††††††††††

†

†††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††

††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††e społeczeństw sprzyjają jej występowaniu. Begley i Boyd wyr6żnili pięć motyw6w postępowania - potrzebę osią­gnięć, umiejscowienie kontroli, granice ryzyka, tolerowanie niepewności i zachowania typu A - kt6re na og6ł r6żnią założycieli i szef6w małych przedsiębiorstw od typowego menedżera. Ponadto pewne warunki spo­łeczne, jak brak szans na awans lub na zatrudnienie ze stałym wynagro­dzeniem, skłaniają niekt6re osoby do przedsiębiorczości.

5. Omówić znaczenie przekształcania organizacji.

Kiedy organizacja już istnieje i funkcjonuje, ważne jest, aby menedżero­wie zwracali uwagę na odnawianie wzajemnych stosunk6w, z kt6rych or­ganizacja się składa. Jest to działalność kierownicza zajmująca się prze­kształcaniem już działającej organizacji. Najczęściej nazywa się to "przedsiębiorczością wewnętrzną", kt6ra ma r6wnie istotne znaczenie dla istniejących organizacji, jak przedsiębiorczość jako taka dla ciągłego po­jawiania się nowych małych firm. Przekształcanie służy zar6wno prze­zwyciężaniu samozadowolenia, jak i wspieraniu tw6rczych wysiłk6w

w organizacji.

­PYTANIA KONTROLNE

1. Czym jest małe przedsiębiorstwo i dlaczego jest ono ważne?

2. Pod jakimi względami przedsiębiorczość różni się od zarządzania?

3. Dlaczego przedsiębiorczość jest tak istotna ?

4. Z jakimi trudnościami stykają się przedsiębiorcy?

5. Jakimi cechami charakteryzują się ludzie nadający się na przedsiębior­ców?

6. Co to jest przedsiębiorczość wewnętrzna ?

7. Dlaczego jest ważne, aby menedżerowie Poszukiwali sposobów prze­kształcania swoich organizacji?

8. Z czym wiąże się reengineering organizacji? Dlaczego może to być trudne ?

KLUCZOWE TERMINY

Drobna przedsiębiorczość Przedsiębiorca

Przedsiębiorczość Firma nowo założona

Wydajność Badania i rozwój (B + A)

Biznes plan Przedsiębiorczość wewnętrzna

1 Tall Order for SmalI Business, "Business Week", 19 kwietnia 1993, s.II4-118.

2 B. O'Reilly, 17Ie New Face ol Small Business, "Fortune", 2 maja 1992, s. 82.

3 S. Walton, I. Huey, Sam Walton - Made in America, WNT, Warszawa 1994.

4 P. Temin, L. Golambos, 17Ie Fall ol the Bell System, Cambridge University Press, Cambridge 1987.

s A.P. Sloan, Ir., Moje lata z General Motors, WNT, Warszawa 1993.

6 I.A. Schumpeter, Capitalism, Sociahsm and Democracy, Harper & Row, Nowy Jork 1975, s.84

Entrepreneurship and the Outlook for America, pod red. I. Backmana, Free Press, Nowy York 1983, s.3

M. Mangelsdorf, A. Bianchi, State of the Art: Contemporary Gre­etings, "INC.", styczeń 1994, s. 29.

P.H. Wilken, Entrepreneurship: A Comparative and Historical Study, Ablex Publishing, Norwood, N. 1979, s. 60.

10 P.F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość, P WE, Warszawa 1992, s.36-37.

II P.H. Wilken, jw., s. 57.

12 A.P. Sloan, !r., jw., s.238-246.

13 G. Gilder, Wea/th and Poverty, Basic Books, Nowy Jork 1981.

14 Na tę ostatnią sprawę zwrócił uwagę Zoltan I. Acs, SmalI Business Economics: A G/oba/ Perspective, "Challenge", listopad-grudzień 1992, s. 39.

I' K.H. Vesper, Entrepreneurship and Public Policy, Carnegie-Mellon University, The Graduate School of Industrial Administration, Pittsburgh 1983, s. 14.

16 D. Birch, Who Creates Jobs, "The I'ublic Interest" 65, jesień 1981.

17 D. Birch, The Job Creation Process, MIT Program on Neighborhood and Regional Change, Cambridge, Mass. 1979.

18 Th.A. Stewart, U.S. Productivity: First But Fading, "Fortune", 19 paźd7iernika 1992, s. 52

I. I. Backman, jw" s, 17,

20 z. Acs, jw., s. 39.

K.H. Vesper, Entrepreneurship and Public Policy, jw., s.42.

D. Fenn, Saudi Arabia; Unveiled Opportunities, "INC.", styczeń 1994, s. 66.

23 P.H. Wilken, jw., s.20.

E.A. Fagenson, Persona[ Value Systems oj Men and Women Entrepre­neurs Versus Managers, "Joumal of Business Venturing" 8, 1993, s. 422-423.

25. Chandler, K. Murphy, Women Entrepreneurs, "Business Week", 18 kwietnia 1994, s. 104-110;,'

E. Ehrlich, Welcome to the Woman-Friendly Company, "Business Week", 6 sierpnia 1990, s.48-55. t' 26 K.H. Vesper, jw., s. 59-68.

27 Ch. Burck, The Real World oj the Entrepreneur, "Fortune", 5 kwietnia 1993, s. 62

I. Kantrow, The Constraints of Corporate Tradition: Doing the Correct Thing, Not Jurt What the Past Dictates, Harper & Row, Nowy Jork 1987.

P. Senge, The Leader's New Work: Building Learning Organizations, "Sloan Management Review", jesień 1990, s. 7-23.

J.B. Quinn, The Intelligent Enterprise, Free Press, Nowy Jork 1992.

Ch. Argyris, Education for Leading-Learning, "Organizational Dy­naD1ics", zima 1993, s.5-17.

32 G. Pinchot III, Intrapreneuring, Halper & Row, Nowy Jork 1985.

G.S. Lynn, N.M. Lynn, Innopreneurship: Turning Bright ldeas into Breakthrough Bu!ine.!.ffor Company, Probus, Chicago 1992.

P. Senge, jw., s. 13.

Th.A. Stewart, Reengineering: The Hot New Managing Tool, "For­tune", 23 sierpnia 1993, s.41.

wywiad ASAP: Mike Hammer, "Forbes ASAP", dodatek poświęcony technice, s. S69-S75.

T. Peters, Liberation Management: Necessary Disorganization for the Nanosecond Nineties, AlfrOO A. Knopf, Nowy Jork 1992, s. 12. .

2

3

---