skanowanie0044

148

pracy nie będą ściśle określone. W kwadracie czwartym cenione będą struktury biurokratyczne. W kwadratach drugim i trzecim dominować będą struktury pośrednie ściślej reglamentujące bądź stosunki między ludźmi (2), bądź procedury (3).    •

Zróżnicowanie wpływów

Małe *    Duże

o

<u

o

G

Z

<u

£	1. Kraje anglosaskie	2. Południowo-Wschodnia Azja
	Skandynawia
1/3	Holandia
0>	3. Kraje niemieckojęzyczne	4. Kraje romańskie i latynoskie,
ra w	Finlandia •	śródziemnomorskie, islamskie,
	Izrael	Japonia, niektóre inne azjatyckie

Rys. 3.3. Podział państw według podobieństwa systemów wartości dominujących

w ich społeczeństwach    .

G

CJ

• n

G

D

Podobną typologię konstruuje Ilofstede w odniesieniu do motywacji, posługując się tym razem indeksami unikania niepewności i maskulini-zmu. Pierwszy wskaźnik wskazuje na motywację przez potrzebę sukcesu versus potrzebę bezpieczeństwa. Drugi wskazuje na motywację przez potrzeby egoistyczne versus potrzeby afiliacji (przynależności). Kombinacja tych dwóch czynników pozwoliła następująco pogrupować badane kraje:    .; •    -    . * '

1.    Motywacja przez dążenie do osobistego, indywidualnego sukcesu wyrażającego się bogactwem, prestiżem i samorealizacją: USA, Wielka Brytania i jej dawne kolonie.

2.    Motywacja przez dążenie do osobistego, indywidualnego bezpieczeństwa (skłonność do wytężonej pracy, dążenie do bogactwa): Japonia, kraje niemieckojęzyczne, Grecja, Włochy, niektóre kraje latynoskie.

3.    Motywacja przez dążenie do bezpieczeństwa i przynależności (osobisty stan posiadania jest mniej ważny niż solidarność grupowa): Francja, Hiszpania, Portugalia, Jugosławia, pozostałe kraje latynoskie (w tym Chile).

4.    Motywacja przez dążenie do sukcesu i przynależności (sukces wy

rażany jest częściowo jako sukces grupowy: dużą wagę przywiązuje się do stosunków międzyludzkich i stanu środowiska człowieka): kraje Europy północnej i Holandia¹⁵.    •

^l!> Tamże, s. 219 i 256.

W literaturze z zakresu organizacji i zarządzania najbardziej popularne są teorie motywacji, których twórcami są Amerykanie: Maslow, Herzberg, Vroom czy McClelland. Wysoki stopień indywidualizmu i mas-kulinizmu oraz niski stopień unikania niepewności odnotowane w wyniku badań Ilofstede^ w USA są zgodne z hierarchią potrzeb sformułowaną przez Maslowa, a także z teorią oczekiwań Vrooma czy wysoką pozycją potrzeby osiągnięć w teorii McClellanda (teorie te zostaną omówione w rozdz. 5.3). Jednak w świetle przedstawionych różnic w motywach postępowania ludzi wywodzących się z odmiennych kręgów kulturowych uniwersalizm tych teorii staje pod znakiem zapytania.

To samo odnosi się do zasad kierowania ludźmi. Amerykańskie teorie w tym zakresie są wykładane w kategoriach normatywnych w szkołach zarządzania i w treningach kierowniczych dla kadry przedsiębiorstw na całym świecie. Tymczasem koncepcja McGregora, Blake’a i Moutona czy Likerta nie uwzględniają różnic w systemach wartości podwładnych, przede wszystkim ich oczekiwań co do dystansu przełożony — podwładny (zróżnicowania wpływów), a także ich skłonności do unikania niepewności lub poszukiwania ryzyka. Bierze je pod uwagę jedynie teoria sytuacyjna Fiedlera (ta i inne koncepcje stylów kierowania^ zostaną także omówione w rozdz. 5.3).

G. Hofstede opatrzył swoją książkę mottem zaczerpniętym z B. Pascala: „Są prawdy po tej stronie Pirenejów, które mogą okazać się fałszem po stronie przeciwnej”. Pisze on: „Teoretycy organizacji i zarządzania rzadko biorą sobie do serca tę mądrość Pascala. W literaturze z tego zakresu są liczne bezwarunkowe ekstrapolacje rozwiązań organizacyjnych poza granice krajów, w których zostały one rozwinięte. W szczególności dotyczy, to eksportu teorii zarządzania ze Stanów Zjednoczonych do reszty świata [...] Tymczasem podstawą empiryczną.-amerykańskiej teorii .zarządzania są amerykańskie organizacje i nie powinniśmy zakładać bez przeprowadzenia dowodu, że pasują one wszędzie”*⁰.

To samo dotyczy innych koncepcji, np. szwedzkich rozwiązań w zakresie nowych form organizacji pracy, jugosłowiańskich doświadczeń w zakresie samorządu pracowniczego czy zachodnioniemieckich — w dziedzinie partycypacji pracowników w zarządzaniu. Czy oznacza to, że cudze doświadczenia są nieprzydatne?- „Wprost przeciwnie, spoglądanie poza granice jest jedną z najlepszych dróg rozwijania nowych koncepcji w zakresie zarządzania, organizacji, a także polityki. Jednakże zastosowanie tych koncepcji we własnych konkretnych warunkach wymaga rozwagi i rozsądku”¹⁷.'

•.—,-. • •

¹⁶ Tamże, s. 253.

* ¹⁷ Tamże, s. 254.

t    ..    ' ‘    ‘    .