skanowanie0079

rządzania odchodzących od modelu mechanistyczriegó, a równocześnie zachowujące wiele elementów struktur hierarchicznych. Większość autorów posługuje się dychotomicznym podziałem: hierarchiczne — organiczne. Sądzę jednak, że uzasadnione jest rozbudowanie typologii struktur przez wprowadzenie trzeciej ich kategorii, stanowiącej formę przejściową między dwoma podstawowymi.

Do pośrednich można zaliczyć struktury:

—    dywizjonalną,

—    macierzową.

Strukturę dywizjonalną można wyróżnić opierając się nie na kryterium dominujących więzi, a na podstawie stopnia i sposobu decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności. Jest ona wynikiem dywizjo-nalizacji, o której była już wyżej mowa (3.3, 4.2.4). Dywizjonalizacja idzie z reguły w parze z przedmiotowym grupowaniem i wyodrębnianiem wewnętrznych segmentów (divisions) organizacji o dużym stopniu samodzielności. Zarówno organizacja jako całość, jak i wewnętrzna struktura wydzielonych jednostek mają poza tym cechy struktury liniowo-szta-bowej. .

Struktura dywizjonalną ma szerokie zastosowanie w dużych organizacjach gospodarczych. Podział zadań, uprawnień do decydowania, odpowiedzialności między centralę firmy i jej samodzielne oddziały pozwala znacznie usprawnić zarządzanie oraz podnieść zdolność organizacji do reagowania na potrzeby otoczenia i do podejmowania trafnych decyzji. Z reguły w zarządzie firmy zatrzymuje się uprawnienia do decyzji strategicznych w takich obszarach, jak: planowanie strategiczne, polityka inwestycyjna, polityka finansowa, marketing, polityka kadrowa. Zarząd organizacji dokonuje też analizy i oceny jej efektywności. Cała bieżąca działalność prowadzona jest przez zarządy wyodrębnionych oddziałów, wyposażone w szerokie uprawnienia do podejmowania decyzji, ograniczone jedynie strategią firmy i ogólnymi zasadami jej funkcjonowania, ustalanymi przez centralę. Kierownictwo oddziału oceniane jest na podstawie konkretnych ekonomicznych wyników, ma natomiast swobodę wyboru dróg, które do nich prowadzą.

Dywizjonalizacja jest przez niektórych autorów (m.in. P. Druckera) nazywana decentralizacją federalną, o czym już była mowa w par. 4.2.4. Strukturę dywizjonalną można by zatem określić także jako strukturę federacyjną, co wydaje się dobrze oddawać jej istotę.

Szerokie wykorzystanie tego typu struktury przez wielkie organizacje gospodarcze wynika z wielu jej zalet. Przede wszystkim pozwala ona przybliżyć centra podejmowania decyzji do miejsc gdzie powstają problemy do rozwiązania. Tym samym decyzje podejmowane są szybciej, a dobra znajomość oczekiwań bezpośredniego otoczenia oraz warunków

/ £2

235

‘żewnętrźnych i wewnętrznych,. w jakich funkcjonuje dany oddział (segment) organizacji, ułatwia dokonywanie trafnych wyborów. Nie bez znaczenia jest fakt, że znaczna samodzielność kadry kierowniczej oddziału i jej odpowiedzialnością wyniki ma duże znaczenie motywacyjne, wyzwalając pobudki płynące' ze wzbogaconej treści pracy, wyzwań jakie ona stawia i satysfakcji płynącej z rozwiązywania trudnych problemów.

W dużych organizacjach struktura z natury rzeczy musi być wielo-szczeblowa. Znaczna autonomia wyodrębnionych segmentów struktury neutralizuje wady struktury wieloszczeblowej, ograniczając do minimum przepływ informacji w kierunku pionowym. Równocześnie działalność zarządu firmy pozwala osiągnąć taki stopień integracji jej samodzielnych jednostek i koordynacji działań, który zapewnia realizację wspólnej strategii i całościowych celów. W ten sposób osiąga się zarówno korzyści dużej skali działalności, jak i korzyści wynikające z elastyczności i zdolności przystosowawczych cechujących małe organizacje gospodarcze.

.^Oczywiście, struktura dywizjonalną nie jest pozbawiona pewnych wad. Daleko idąca autonomia wydzielonych jednostek może' powodować, konflikty między nimi a centralą i utrudniać proces koordynacji. Jeśli nawet w przypadku mniejszych i zarządzanych bezpośrednio przez jedno centrum organizacji powstają problemy zróżnicowania (dyferencjacji) i integracji poszczególnych komórek, o czym była mowa w poprzednim podrozdziale, to tym silniej te zjawiska muszą wystąpić w odniesieniu do organizacji o strukturach dywizjonalnych. Popularność tego typu struktur zwłaszcza w krajach kapitalistycznych, ale także w socjalistycznych, gdzie stosowane były one (choć może nie całkiem konsekwentnie) w przedsiębiorstwach wielozakładowych i kombinatach, wskazuje -jednak •na to, że ich wady ustępują wobec ich zalet.

• Struktury dywizjonalne są w istocie strukturami hierarchicznymi. Ich powstanie było jednak pierwszym krokiem w kierunku struktur organicznych, cechujących się większą elastycznością i większym zróżnicowaniem, stosownie do warunków otoczenia: Dlatego też-zaliczono je do grupy struktur pośrednich.

Podobnie mieszany charakter mają struktury macierzowe. Stanowią one dalszy krok w -kierunku struktur organicznych, przyjmują bowiem możliwość zmiany raz ukształtowanych zespołów i zmiany zadań stawianych uczestnikom organizacji. .StnjTjtura macierzowa ma zastoso-wsurie^zWłaszcZa-4a-m_>_gdzie działalność organizacji ma charakter¹ podej^.„ mowanta^e^ynyc-h^przedsięwzięć mających swój wyraźny początek i_kto nieć, np. budowa jakiegoś obiektu, prace projektowe/produkcja jednostkowa lub krótkoseryjna. Może cr..T'J5dńaJć znaleźć zastosowanie także w odniesieniu do zadań o bardziej trwałym i ciągłym charakterze gru-