34,35 (4)

Mk ltkutoc/nk? negocp >w ,u

W życiu sprawy rzadko są tak przejrzyste i jednoznaczne, a na wynik negocjacji, oprócz cen, wpływa jeszcze wiele innych czynników, jak choćby ten, że obie strony mają świadomość istnienia alternatyw. Ilustruje to przykład:

Sue Downs jest szefową działu komputerowego w przedsiębiorstwie sprzedaży detalicznej. Przygotowuje się właśnie do negocjowania z firmą komputerową Stockcom dostawy oprogramowania do prowadzenia spraw kadrowych przedsiębiorstwa. Żaden z programów dostępnych na rynku nie spełnia w pełni jej wymagań, ale to, co proponuje Stockcom, po niewielkich modyfikacjach byłoby bliskie ideału. Podobne oprogramowanie może od podstaw opracować inna firma komputerowa, ale proponowany przez nią dziewięciomiesięczny termin wykonania i dostawy jest dła Sue stanowczo za długi.

Na zakup oprogramowania i wstępne szkolenie pracowników Sue dysponuje 35 000 funtami. Jeśli koszty będą niższe, zaoszczędzone pieniądze będzie mogła przeznaczyć na dalsze inwestycje komputerowe. W razie kosztów wyższych niż zaplanowane, będzie musiała albo oszczędzić na innych wydatkach swego działu, filbo uzyskać zgodę dyrekcji na zwiększenie budżetu.

Koszty nie są jedynym czynnikiem, który Sue musi wziąć pod uwagę. Bardzo istotne są terminy dostaw: Sue chciałaby mieć oprogramowanie zainstalowane za dwa miesiące - pół roku to jej ostateczny termin. Może pójść na niewielki kompromis jeśli chodzi o detale techniczne, gdyby ułatwiło to negocjowanie ceny lub terminu dostaw. Może również wyrazić zgodę na szkolenie pracowników przez firmę Stockcom w ramach ceny samego oprogramowania lub. jeżeli to okaże się niemożliwe, zdecydować się obniżyć koszty, szkoląc pracowników we własnym zakresie.

Przy analizowaniu celów Sue rozpatruje także czynniki pozafinansowe.

Na przyszły rok planuje wymianę serwera w firmie. Wolałaby więc. o ile to możliwe, w tym roku uniknąć zwracania się do szefów o dodatkowe pieniądze na oprogramowanie. Chciałaby raczej coś odłożyć z bieżącego budżetu na przyszłoroczne wydatki. Z drugiej strony, szefowie personalny i kadrowy naciskają coraz mocniej, żeby nowe oprogramowanie zostało wprowadzone jak najszybciej. Krytykowali

już Sue za opóźnienie spowodowane tak dokładnym badaniem przez nią rynku komputerowego.

l ak więc, przewidując optymalne i minimalne efekty negocjacji, Sue oprócz suchej kalkulacji musi ocenić sytuację, ważąc zależności między:

ceną

terminem dostawy

specyfikacją techniczną - możliwościami oprogramowania

-    szkoleniem pracowników

reakcjami    - szefów

-    kolegów.

Musi także wziąć pod uwagę pozycję dostawcy w negocjacjach i wreszcie rozważyć możliwości skorzystania z oferty innej firmy, jeśli dałoby się wynegocjować krótszy termin dostawy.

I stalanie górnej granicy

Jeśli negocjuje się kwestie, w których istotną rolę odgrywają czynniki bardziej skomplikowane niż cena, znacznie rozsądniej jest ustalić najkorzystniejszą możliwą do osiągnięcia górną granicę, niż próbować rozróżnienia między idealnym a spodziewanym wynikiem. Będzie to najlepszy rezultat, jakiego można się spodziewać myśląc rozsądnie i biorąc pod uwagę wszystkie czynniki, w tym relatywną siłę drugiej strony. Może to być rozwiązanie składające się z kilku możliwości. W przypadku Sue można sobie wyobrazić kilka różnych kombinacji ceny, terminu dostawy i możliwości technicznych oprogramowania, które uznałaby za całkowicie satysfakcjonujące.

35