HPIM1429

94 ronc/YSY MlNftlKTÓW

Typy spraw konfliktowych

Kontrola nad zasobami. Zasoby, czyli dobra materialne i niematerialne (np pieniądze, przestrzeń, własność. władza, prestiż, żywność), są obiektami pożądania przez wielu ludzi. Jeili jedna ze stron dąży do wyłącznego posiadania, użycia lub zagarnięcia znacznej części jakich! dóbr cenionych także przez innych, to wywołuje to konflikt pomiędzy zainteresowanymi.

Preferencje I niechęci. Gdy umiłowania, gusta jednej z osób zderzą się z preferencjami, wrażliwością i uczuciowością innej, to konflikt może się okazać nieunikniony. Nn przykład, mąż lubi słuchać muzyki rockowej, żona uznaje tylko muzykę klasyczną.

Wartości. Konflikty te występują, gdy strony mają różne przekonania na temat tego, jak tył powinno. Na przykład, jedna z osób preferuje autorytarny system rządzenia, inna jest przekonana o wartości demokratycznych fonu

Wiara l przekonaniu. Mogą one być kolejnym typem spraw konfliktowych, gdyż ludzie żywią różną wiarą i różne przekonania. Konflikty powstają wtedy na tle tego, jak jest, czyli odnoszą się do faktów, informaeji, przekonań dotyczących rzeczywistości. Sprawą konfliktową tego typu może być nnwet coś tak prostego, j ak różne spostrzeżenia dwóch osób patrzących nn tą sarną rzecz.

Natura związków pomiędzy stronami. Partnerzy mogą mieć sprzeczne poglądy i pragnienia dotyczące charakteru ich związku. No przykład jedna i drago osoba chcą dominować nad partnerem.

Źródła konfliktów w organizacji

Wymienione tu typy spraw konfliktowych można także zaobserwować w organizacji, ponieważ uczestnicy wnoszą weń swoje potrzeby, preferencje i niechęci, przekonania itp. Poza tymi sprawami można jednak wyróżnić typowe przyczyny konfliktów w organizacji. Zdaniem L. Pondy’cgo (1972), przyczyn konfliktu dopatrywać się można w tr/cch obszarach: podziale dóbr, sprawowaniu władzy i koordynacji działań organizacji. Czwarty ważny obszar lo wymienione wśród innych źródeł wprowadzanie zmian organizacyjnych (llolslcin-Beck, 1970).

Rywalizacja do ograniczonych zasobów pozostających w dyspozycji organizacji Konflikt podziału dóbr może pojawić się w każdej sytuacji, ponieważ połączono pragnienia wszystkich uczestników organizacji zawsze są większe niż możliwości zaspokojenia ich przez organizację. Pracownicy konkurują więc między

sobijcili, no przykład, jen kilki osób zainteresowanych, ■ tylko jedno nanowiiko do obsad/cnin Konflikty nn tym Ile uwidoczniają się przy każdej okazj i, kiedy dzielone są jakiei dobra malennlnc (np. pieniądze, wyposażenie) lub niematerialne fnp wyjazdy zagranic/nc, intcrcsąjącc staże). Ważnymczynmkiem facylitującym wyttąpten.e konfliktu Jesi poczucie niesprawiedliwości lub prcekonanic o nicuc/c iwoici podziału dóbr.

1'raitnicnlc autonomii i potrzeba kontroli. Konflikt na tle iprawowinia władzy rodzi się z odmiennego spojrzenia kierowników i podwładnych na zakres i wielkość obszaru kontroli, jaki kierownik ma nad podwładnymi. Kierownik dąZy do zwiększenia kontroli nad podwładnym, podwładny zaś do ograniczenia zakresu władzy kierownika. Realizacja potrzeby władzy kierownika napotyka sprzeciw ze strony potrzeby autonomii u podwładnego i to stanowi Źródło konfliktów.

Koordy nacja działań organizacji Jako caloid. Konflikt w tym obszarze po-wstaje ni tle koordynacji działań wyodrębnionych części organizacji. Każda z części realizuje własne cele, cle równocześnie musi wjpóldzialaó z innymi częściami, aby osiągnąć wspólne cele całej organizacji. Konflikt powstaje, gdy cele jednej z części organizacji są niezgodne z cclcmi innej. Na przykład, dział produkcji dąży do zwiększenia ilości wykonywanych produktów, a d/ial kontroli do wyluycia braków i wad w produktach. Cele „produkować jak nąjwlęccj” i „wykryć jak nąj więcej wad w produktach" są często sprzeczne, gdyż zwiększenie ilości produkcji następuje kosztem jej jakości.

Podział organizacji na części i ich specjalizacja są konieczne, gdy firma rozrasta się. Mn specjalizacja pracy powoduje, że organizacja działa bardziej efektywnie. Ale dzieje się czasem odwrotnie. Członkowie poszczególnych wyspecjalizowanych części osiągają tak dużą spójność i bywają tak zaangażowani w osiąganie celów swojego działu, że zapominają o celach całej organizacji lub podporządkowują jc celom własnym.

Konflikty powstają też, jeśli zadania realizowane przez różne działy nakladąją się nu siebie. Tnidno wtedy ustalić, kto jest za co odpowiedzialny. Przykładem może być konflikt między działem handlowym i biurem projektów na tle tego, kto ustala z klientem szczegóły zamówienia. Ozial handlowy zabiega o klienta i podpisuje umowy, a biuro projektów wykonuje dla klienta projekt budowy. Jedni i drudzy mąją kontakt z klientem niezależnie od siebie.

Koordynacja działań organizacji wymaga także jasnych relacji zależności. Konflikty powstają wtedy, gdy podwładny ma więcej niż jednego przełożonego. Chcąc minimalizować konflikty, trzeba jasno zdefiniować stosunki władzy na wszystkich szczeblach organizacji.

Każda jednostka w organizacji zajmuje określoną pozycję i odgrywa określoną rolę w stosunku do innych osób. Zakres uprawnień i obowiązków przypisanych określonej pozycji oraz przepisów roli ujęty jest formalnie, tj. pisemnie, bądź też funkcjonuje w formie niepisanej w postaci wzajemnych oczekiwań pracowników. Zdarza się, że osoba - realizując swoje cele zawodowe - przekracza uprawnienia