rozdział 1 strona 21

dzień nic do końca wykorzystywane były w sposób racjonalny i zgodny z rachunkiem ekonomicznym. Dostrzeżono również znaczeniu lakicgo zasobu, jakim jesl informacja i jej przepływ w organizacji, który stanowi podstawę wszelkich działań. W związku z powyższym pojawiły się takie koncepcje zarządzania jak zarządzanie przez cele i wyjątki. Wprowadzono pojęcie wzrostu zróżnicowanego - dostosowanie się oiganizacji do zmiennego otoczenia (organizacja ucząca się).

Jednakże warunkiem sprawnego funkcjonowania organizacji organizmu był brak konfliktów - świat organizmów to świat harmonii Wszystko odbywa się wg określonego kodu genetycznego. W przypadku organizacji sprawa nie wygląda tak prosto. Współpraca komórek wynika z przyjęcia pewnych konwencji Rzeczą naturalną są konflikty.

Organizm podobnie jak maszyna stanowił zamkniętą całość. Stąd wyjaśniała przede wszystkim: cele, relacje z otoczeniem (nic do końca) oraz struktury 1‘roblem zachowań organizacyjnych nie zoslal do końca roJwiązany.

Organizacja - gra

W koncepcjach gry organizacje opisywane są przede jako systemy społeczne, których nieodłącznym elementem jest nieustanna walka - gra o władzę i zasoby I chociaż inteiesy uczestników są odmienne, to uświadamiają sobie, iż illa osiągnięcia zarówno swoich indywidualnych aspiracji, jak również celów or-gauizacji muszą umieć oni uzgadniać cele, dążyć do konsensusów. Założenia opisujące funkcjonowanie organizacji - giy są następujące:

I Organizacja jest sztuczną konstrukcją, którą tworzą autonomiczni uczestnicy, funkcjonowanie organizacji jest uzależnione od zmiennych zachowań uczestników;

5. Funkcjonowanie organizacji jest uzależnione od zmiennych zachowań uczestników, z których każdy ma do odegrania swoja rolę (podobnie jak aktor na scenie);

2.    Cele uczestników są różne trudne do pogodzenia: ograniczoność puli wypłat, różnorodność interpretacji wyników, pomimo lego gra jesl kontynuowana co wynika z uświadomienia sobie przez, graczy konieczności kontynuowania giy, co zapewnia przetrwanie organizacji;

3.    Zasadniczym czynnikiem integrującym są reguły gry w ramach, których autonomiczni gracze wykorzystują zasoby i tworzą strategie działania;

‘i. Reguły działania to struktura organizacyjna, procedury itp. Każdy z graczy dysponuje zasobami - władzą formalną, autorytetem nieformalnym, prestiż itp.; 5. Konllikt i zmiana stanowią siły motoryezne rozwoju organizacji, jesl on nieunikniony. Ma on często znaczenie konstruktywne jako, żc gra organizacyjna jest grą o sumie niczcrowej (nie występują raczej sytuacje gdzie przegrana jednego oznacza wygraną drugiego gracza).

Najważniejszą zmienną lego układu jest człowiek i kultura organizacyjna. Można stwierdzić, iż analogia ta wyjaśniała wszystkie aspekty funkcjonowania organizacji, nie tworzyła natomiast sztywnych reguł funkcjonowania organizacji.

Wskazane analogie organizacyjne stanowią uproszczone obrazy organizacji, starają się wyjaśnić funkcjonowanie organizacji w kolejnych etapach jej rozwoju.

W

1.2 Istota /.a rządza ni a

W bogatej literaturze przedmiotu poczynając od dorobku twórców nurtu klasycznego poprzez "lntman relations" wiele miejsca poświęcono problemom kierowania i zarządzania w organizacjach.

W ramach podejścia klasycznego szczególną uwagę zwracano na techniczną i ekonomiczną stronę funkcjonowania organizacji (badania F. Taylora, F Gilbretha, H. Gantta i innych). Na podkreślenie zasługuje fakt rozdzielnia funkcji wykonawczych i kierowniczych, co znalazło wyraz w skonstruowanym przez F. Taylora systemie funkcjonalnym .

Przedmiotem zainteresowań H. Fayola, przedstawiciela tzw. nurtu administracyjnego była efektywność organizacji jako całości. Rezultatem jego prac są wskazania mające na celu zwiększenie efektywności działań, a odnoszące się do zagadnień związanych z autorytetem, podziałem pracy, zakresem centralizacji itp.

W lalach trzydziestych bieżącego wieku E. Mayo przeprowadził badania, których celem było wytypowanie i scharakteryzowanie czynników determinujących efektywność funkcjonowania organizacji w aspekcie wykorzystania podstawowego zasobu firmy czyli ludzi. Głównym przedmiotem zainteresowań byl człowiek w środowisku pracy oraz funkcjonowanie zespołów ludzkich - uznawane w nich wartości, problemy współdziałania, techniki kierowania. Doświadczenia tego nurtu doprowadziły do wyodrębnienia się psychologii organizacji i socjologii organizacji reprezentowanych przez K. Lewina, A. Maslowa, D. Mac Gregora, R. Likerta. Ogólne założenia tego kierunku sprowadzały się do tezy, iż efektywność organizacji kształtują nie tylko formaIno-rncjonatne uwarunkowania, ale również wzajemne relacje pomiędzy menedżerami a pracownikami.

Przedstawiciele kierunku systemowego w zarządzaniu: Cli. Barnard, II. Simon, P. F. Drucker uważają, że tworzenie sieci komunikacji, czyli podejmowanie decyzji, ustalanie różnych celów i negocjacje do czasu osiągnięcia celu zadawalającego dla wszystkich, to istota zarządzania. Według tych autorów zarządzanie powinno być nakierowane na integrację efektów poszczególnych podsystemów organizacji. To co istotne w ich dorobku to zwrócenie uwagi na konieczność przyjęcia relatywizmu i pragmatyzmu jako podstawowych zasad zarządzania, którymi należy się kierować, dążąc do osiągnięcia sukcesu.

Z kolei według L. Urwicka: „... Nie można przyjąć, że dana organizacja istnieje o ile nic ma osoby, bądź grupy osób, które mogłyby egzekwować posłuszeństwo od innych¹”. Wykorzystanie atrybutu władzy jest bowiem jednym ze sposobów za pomocą, których kierownik może wpływać na zachowanie się podwładnego. Tak więc władza i wpływ" stanowią ramy dla realizacji funkcji kierowniczych.

Zdolność do kontrolowania rzeczy i wartości, a więc dysponowanie nimi może mieć różne źródła. Najczęściej źródłami władzy organizacyjnej są: dostęp do informacji, własność środków produkcji, możliwość dysponowania produk-

-21-

1

Urwick I... The Element of Admiliislralions, New York 1943. s. I

^H Webber R. A władzę definiuje jaku cechy osobiste lub zwt|Znne z pozycją, które są podstawą potencjalnego wpływu przywódcy; natomiast wpływ wyraża się w modyfikacji postępowania lub postawy podwładnego jako reakcji na posępowanie przywódcy. Patrz: R A Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1990, s. 145