skanuj0022 bmp

Korzystanie z różnych źródeł rekrutacji zmienia się zależnie od faz (etapów) rozwoju danej organizacji. W okresie tworzenia firmy korzysta się z zewnętrznego rynku pracy. W fazie rozwoju (etap wzrostu) pojawia się zapotrzebowanie na kadrę kierowniczą oraz specjalistów, których to poszukuje się zazwyczaj poza organizacją. W fazie dojrzałości dominuje rekrutacja wewnętrzna, a w fazie schodzenia z rynku (upadłość, likwidacja) proces rekrutacyjny zamienia się w dęregulację, co oznacza zmniejszanie liczby zatrudnionych pracowników, i

Przyjęty w organizacji model zarządzania zasobami ludzkimi, to kolejna determinanta wyboru źródła rekrutacji. Przywołana wcześniej autorka wyróżnia model bierny i czynny. W literaturze przedmiotu modele te nazywane są modelem sita i modelem kapitału ludzkiego (Koźmiński, Piotrowski 1997, s. 456).

W modelu biernym pracownika postrzega się jako ukształtowaną jednostkę, nie zmieniającą kierunku swej kariery. W takim przedsiębiorstwie uwagę skupia się na nieustannym pozyskiwaniu pracowników z zewnątrz. Model sita prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami, a to nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z organizacją. Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy, czyli takiego, na którym liczba osób aktywnie poszuku jących pracy jest zdecydowanie większa niż wolnych miejsc pracy (Koźmiński, Piotrowski 1997, s. 456).

Koncepcja ciągłego rozwoju człowieka, to podstawa drugiego modelu modelu czynnego zarządzania kadrami, w którym zakłada się, że odpowiednio pokierowany pracownik może ujawnić cenne dla organizacji umiejętności. W tej koncepcji zatrudnieni pracownicy mogą liczyć na wsparcie ze strony organizacji w doskonaleniu zawodowym. Model kapitału ludzkiego może funkcjonować zarówno w sytuacji rynku pracodawcy, jaki i pracobiorcy (Koźmiński, Piotrowski, 1997, s. 456).

W aktywnych formach rekrutacji stosowane są następujące metody do-larcia do potencjalnych pracowników:

• przekaz ustny wśród pracowników, rodziny, znajomych itp;

. ogłoszenia w prasie lokalnej, czasopismach branżowych, radiu, telewizji, intranecie i intemecie;

•    akcje promocyjne w Nzkołttuh i uczelniach;

. udział w targach pruoy;

•    prowadzenie akcji „otwartych drzwi”;

•    korzystanie z usług profesjonalnych agencji doradztwa pcrsonal nego;

•    współpraca z organizacjami rynku pracy.

Po rekrutacji następuje etap selekcji, którą T. Listwan (2004, s. HO) definiuje jako „zespół działań mających na celu wybranie, według kryle riów efektywnej obsady danego stanowiska pracy, odpowiedniego kandydata spośród określonego zbioru osób”. Selekcja jest procesem zbierania informacji, na podstawie których zostaje wyłoniony najlepszy kandydat na dane stanowisko pracy. jPoprzez selekcję realizuje się dwa główne cele, produkcyjny oraz społeczny. Cel produkcyjny selekcji to przede wszyst kim wybór najlepszego kandydata, o określonych predyspozycjach i umie jętnościach pożądanych na danym stanowisku i zdefiniowanych w prolilu osobowym. Należy jednak podkreślić, że praca powinna przynosić satys fakcję osobom, które ją wykonują, powinna być zatem umiejętnie dobrana W działaniach takich przejawia się cel społeczny selekcji (Jurkowsk i 2000, s. 82).

Przebieg procesu selekcji zdeterminowany jest wyborem jednej z I rzęch niżej wymienionych strategii selekcji (Jamka 2000, s. 174; Listwan 2002, n. 87):

•    „play - off’ (bieg przez płotki): wykorzystując różne techniki i na rzędzia (rozmowa, testy) dokonywana jest eliminacja kandydatów, którzy nie osiągnęli wymaganego minimum, bez względu na wyni ki z wcześniejszych etapów;

. kompensacyjna: decyzje o przyjęciu bądź odrzuceniu kandydatów podejmowane są na końcu, po wszystkich etapach selekcji. Działa nie takie eliminuje pochopne decyzje, ale też wydłuża czas trwania procesu;

•    hybrydowa: jest to strategia mieszana, umożliwiająca ocenę kandy data (play - off), jak również redukcję kosztów i czasu.

Przykładową procedurę selekcyjną przedstawiono na rysunku 14.