IMG
92 (11)

Zgodnie z podobnymi zasadami działają bary szybkiej obsługi i różnego rodzaju organizacje usługowe; każde działanie jcsl w nicli zaplanowane co do minuty, nawet tam, gdzie wchodzą w grę interakcje personelu z innymi osobami. Pracowników często specjalnie się szkoli, aby w kontaktach z klientami postępowali ściśle według instiukcji, a ich zachowanie jest szczegółowo kontrolowane. Do polityki firmy często należy programowanie najbardziej zdawkowych uśmiechów, słów powitania, komentarza czy sugestii sprzedawcy lub obsługującego, a potem ćwiczenie tego z pracownikami aż do uzyskania efektu autentyczności. Lista kontrolna obserwacji kierownictwa, jakiej używa się w pew-)nym słynnym barze szybkiej obsługi (zob. tablicę 2.1), uzmysławia nam, do jakiego stopnia takie proste zadanie, jak obsługa klienta, może być zmechanizowane, obserwowane i oceniane w sposób mechanistyczny.

Maszyny, myślenie nicchanistyczne i narodziny biurokratycznej organizacji

Organizacje zaprojektowane i kierowane tak, jak gdyby były maszynami, dziś nazywa się zwyklejńurokracjami. Ale organizacje w większości są w jakimś stopniu zbiurokratyzowane, ponieważ mechanistyczny sposób myślenia kształtuje nasze najistotniejsze koncepcje dotyczące tego, czym jest organizacja. Na przykład kiedy mówimy o organizacji, zazwyczaj mamy na myśli jakiś stan uporządkowanych relacji między wyraźnie zdefiniowanymi częściami, które też występują w jakimś określonym porządku. Chociaż obraz taki może nie być ścisły, mówimy wtedy

0    układzie relacji takim jak w mechanizmie. Mówimy o organizacjach tak, jakby były maszynami, i wobec tego jesteśmy skłonni oczekiwać od nich, że będą działać jak maszyny: w sposób zrutyoizowany, wydajny, niezawodny

1    przewidywalny.

W pewnych okolicznościach, które zostaną przedstawione w końcowej części tego rozdziału, mechanistyczny sposób organizowania może stworzyć podstawy do efektywnego działania. Jednak w innych okolicznościach może to mieć fatalne następstwa. Ważne jest zatem zrozumienie tego, w jaki sposób i kiedy myślimy w kategoriach mechanistycznych oraz w jaki sposób wspiera to myślenie tak wiele rozpowszechnionych teorii i uznawanych za oczywiste koncepcji dotyczących organizacji.

Jednym z głównych wyzwań, przed jakimi staje wiele nowoczesnych

organizacji, jest więc zasępienie tego sposobu myślenia nowymi koncept jami i ujęciami, takimi jak omawiane w następnych rozdziałach. Torii'/, zajmiemy się zapleczem rozwoju mcchanistycznych koncepcji organi/.n |i,

Narodziny organizacji inechanislyc/.nej

Tworzenie organizacji rzadko jest celem samym w sobie. Sit one narzędziem tworzonym po to, aby można było osiągnąć inne cele. Znajduje to odzwierciedlenie w pochodzeniu słowa „organizacja", które wywodzi się od greckiego słowa organon, oznaczającego narzędzie lub przyrząd. Nic więc dziwnego, że podstawowymi pojęciami związanymi z organizacją stały się zadania, cele, zmierzanie do celu. Przecież narzędzia i przyrządy to urządzenia mechaniczne wynalezione i udoskonalane po to. aby pomagały w wykonywaniu pewnego rodzaju działali nastawionych na osiągnięcie celu.

Taką instrumentalizację można w sposób oczywisty dostrzec w praktykach najstarszych organizacji, o których istnieniu wiemy, a które zbudowały wielkie piramidy, imperia, kościoły i armie. Jednak koncepcje organizacji stawały się naprawdę mecluinisLyczne dopiero po wynalezieniu i upowszechnieniu maszyn,^zwłaszcza w czasie rewolucji przemysłowej w Europie i w Ameryce Północnej. Używanie maszyn, szczególnie w przemyśle, wymagało bowiem organizacji przystosowanej do ich potrzeb.

Kiedy rozpatrujemy zmiany w organizacji towarzyszące rewolucji przemysłowej, stwierdzamy, że stale nasilała się tendencja do biuro- i kratyzacji i zrutynizowania życia w ogóle. Wiele rodzin i grup pracujących na swoim, a także wykwalifikowanych rzemieślników, zrezygnowało z niezależnej pracy we własnych domach i warsztatach, aby przyjąć w fabrykach zajęcia wymagające stosunkowo niskich kwalifikacji. Jednocześnie właściciele fabryk i zatrudnieni przez nich inżynierowie uświadomili sobie, że aby obsługa ich nowych maszyn była efektywna, potrzebne są poważne zmiany w planowaniu pracy i jej kontroli. Podziąj pracy, lak ' wychwalany przez szkockiego ekonomistę Adama Smitha w jego dziele ... Bogactwo narodów z 1776 roku^staię się nasilał i stawał się coraz bardziej wyspecjalizowany, w miarę jak właściciele fabryk starali się zwiększać! wydajność przez ograniczanie dowolnych działań robotników na rzecz kontrolowania ich zarówno za pośrednictwem rytmu pracy maszyn, i .bezpośrednio przez nadzorców. Aby wdrożyć robotników do now| rygorystycznie przestrzeganej rutyny produkcji fabrycznej, wprowad też nowe procedury i metody pracy.