IMG06 (13)

i organizować w laki sposób, aby można było sproslać wymaganiom otoczenia. Te nowe sposoby podejścia zazwyczaj grupuje się teraz w jedna teorię, nazywaną „teorią sytuacyjną”, oraz wykorzystuje się w praktyce rozwoju organizacji.

Teoria sytuacyjna:

przystosowywanie się organizacji do otoczenia

„Organizacje są systemami otwartymi, którymi trzeba starannie zarządzać, aby zaspokajać i równoważyć ich wewnętrzne potrzeby i aby przystosowywać je do warunków panujących w otoczeniu".

„Nie istnieje jeden najlepszy sposób organizowania. Wybór najodpowiedniejszej formy organizacji zależy od zadania oraz od otoczenia, w którym trzeba działać”.

„W zarządzaniu należy się troszczyć przede wszystkim o osiąganie «dobrego dopasowania». Do wykonywania w obrębie organizacji różnych zadań mogą być potrzebne różne podejścia do zarządzania, a w różnego typu warunkach otoczenia potrzebne są odmienne typy, czy «gatunki». organizacji".

Mówiąc w największym skrócie, są to główne koncepcje w obrębie sytuacyjnego podejścia do organizacji, które już się ugruntowało jako główny kierunek we współczesnej analizie organizacji.

Jedno z badań, które wywarły największy wpływ na legitymizację tego podejścia, przeprowadzili w latach pięćdziesiątych dwaj brytyjscy uczeni, Tom Burns i G.M. Stalker. Ich praca uzyskała rozgłos ze względu na rozróżnienie, jakie przeprowadzili między „mechanistycznym” i „organicznym" podejściem do organizacji i zarządzania.

Koncentrując się na firmach z różnych gałęzi przemysłu, np. przemysłu włókien sztucznych, przemysłu maszynowego i przemysłu elektronicznego, Burns i Stalker wykazali, że kiedy jakaś zmiana w otoczeniu staje się nakazem chwili, do którego trzeba się dostosować, a więc kiedy na przykład zmieniające się warunki techniczne i rynkowe przynoszą nowe problemy i wyzwania, potrzebne są otwarte i elastyczne style organizacji i zarządzania. W tablicy 3.3 spróbowano uchwycić najistotniejsze aspekty opracowania Burnsa i Stalkcra ukazując modele organizacji i zarządzania w czterech pomyślnie funkcjonujących firmach, mających do czynienia z różnym tempem zmian w otoczeniu.

Wytwórnia sztucznego jedwabiu miała do czynienia ze stosunkowo stabilnym otoczeniem, wykorzystywała rutynową, dobrze opanowaną technologię i była zorganizowana w sposób nadzwyczaj mechanistyczny. W firmie opracowano „Fabryczną Biblię”, którą przechowywał każdy kierownik wydziału i która opisywała niezbędne działania w niemal każdej sytuacji. Ludzie w organizacji wiedzieli zatem dokładnie, czego się od nich oczekuje, a swoje obowiązki w miejscu pracy spełniali w wąskim zakresie, ale wydajnie, aby wytworzyć produkt o konkurencyjnej cenie. Firmie udawało się stosunkowo dobrze zaspokajać stawiane jej wymagania; sytuacje stwarzające problemy traktowała jako przejściowe odchylenia od normy i robiła, co w jej mocy, aby ustabilizować otoczenie, w którym działała. Na przykład dział zbytu czasami proszono o ograniczenie sprzedaży w interesie utrzymywania rytmicznego i płynnego harmonogramu produkcji.

W innej odnoszącej sukcesy organizacji, mającej jednak do czynienia z bardziej niepewnymi i niespokojnymi warunkami w otoczeniu, skłaniano się do odrzucenia mechanistycznego podejścia do organizacji; aby można było działać pomyślnie, należało stosować podejście bardziej organiczne i elastyczniejsze. Toteż w wytwórni aparatury łączeniowej, działającej w przemyśle maszynowym, w którym rozwijanie produkcji zależało od ulepszeń konstrukcyjnych i obniżki kosztów i w którym produkty często wytwarzano na konkretne zamówienie klientów, systemy uprawnień, komunikacji oraz organizacji pracy były uzależnione od wymagań zmieniającej się sytuacji. Na szeroką skalę wykorzystywano zebrania jako środek służący wymianie informacji oraz identyfikacji problemów, zwłaszcza wiążących się z koordynacją pracy, toteż obok formalnej hierarchii określającej relacje między wyspecjalizowanymi zadaniami istniał drugi, alternatywny system organizacji.

Odchodzenie od mechanistycznego sposobu organizowania i zarządzania było jeszcze bardziej widoczne w odnoszących sukcesy firmach w przemyśle elektronicznym. Na przykład w firmie wytwarzającej sprzęt radiowy i telewizyjny, funkcjonującej w bardziej już ustabilizowanej dziedzinie elektroniki, potrzeba nadążania za zmianami rynkowymi i technologicznymi przez dokonywanie częstych modyfikacji produktów oraz konieczność powiązania działalności badawczej z produkcją wymagała swobodnej i otwartej współpracy i komunikacji między poszczególnymi wydziałami i szczeblami hierarchii organizacyjnej. Znowu w dostosowywaniu się do warunków główną rolę odgrywały zebrania, będące silą napędową