IMGP40 (4)

z zadaniem. Powinna to byt grupa judzi, którzy znają się wcześniej, opierająca się na analizie przeszłości, a zatem na analizie typu: „wtedy” i „tam” i <aa te) podstawie prognozująca i planująca dalsze działanie. Członkowie zespołu są zróżnicowani hierarchicznie, posiadają różny zakres wiedzy i różną pozycją w organizacji, ale wszyscy mają świadomość, że działają dla przeobrażenia systemu, że zadaniem ich jest zwiększenie efektywności jego działania, za co są odpowie* dzialni przed organizacją i otoczeniem organizacyjnym W razie potrzeby zespoły mogą formować podzespoły, rozwiązujące zadania pomocnicze.

Te grupy ludzi również podlegają szkoleniu, w którym ciągle ważne jest doskonalenie komunikowania się, pogłębione jednak i rozszerzone o takie zagadnienia, jak: stawianie celów, .podejmowanie decyzji, diagnozowanie procesów grupowych. Wiedzę teoretyczną z zakresu teorii organizacji i zarządzania, ekonomii, planowania uzupełnia wiedza socjologiczna i psychologiczna.

Całość szkolenia poprzedzona jest badaniami, które przeprowadzają eksperci w formie sondażowego sprzężenia zwrotnego. Dzięki nim uzyskuje się prawdziwe informacje o stanie organizacji, nastrojach pracowników i trudnościach w realizacji zadań. W ten sposób dają cię ustalić zasadnicze problemy organizacyjne, zarysowujące się dzięki sprzężeniom zwrotnym, jakich dokonują eksperci poprzez sondaże. Zebrane dane i informacje przekazuje się bowiem jednostkom i grupom, które zajmują zróżnicowane pozycje w hierarchii organizacyjnej i które na tej podstawie planują działania, mające doskonalić pracę organizacji.

Na sondażowe sprzężenie zwrotne składa się zatem: a) sondaż postaw w celu uzyskania danych w stosun-kach organizacyjnych, b) narada zespołowa, podczas

której interpretuje się dane i proponuje odpowiednie działania.

Bwa Maslyk uwala, te nie jest to technika wystar-cająca, ponieważ często kadra kierownicza nie zostaje przekonana o konieczności zmiany swego postępowania i dlatego lepiej na podstawie takiego sondażowego sprzężenia zwrotnego podjąć dalsze prace nad budowaniem zespołu, to jest organizować sesje w mniejszych zespołach, rozszerzać wiedzę o zmianach organizacyjnych, zorganizować trening wrażliwości dla całej kadry kierowniczej.

Inne rozwiązanie to organizowanie spot-kańkonfrontacy jnych, w których bierze udział cała kadra kierownicza różnych szczebli. Spotkania rozpoczynają się od zreferowania przez wyższą kadrę kierowniczą, to jest dyrekcję, celów, które wszyscy uczestnicy powinni realizować. Zadaniem osób referujących jest stworzenie klimatu zaufania przez podkreślenie znaczenia szczerości i odwagi podejmowania krytyki Następnie uczestnicy dzielą się na małe 7-8--osobowe grupy, w których nie powinny znajdować się osoby pracujące w tym samym dziale czy komórce, również ich przełożeni i pracownicy nie powinni znaleźć się w tej samej grupie. Dyrekcja tworzy w tyra czasie oddzielny zespół. Wszyscy odpowiadają na te same pytania: „Jakie są według ciebie trudności w pracy organizacyjnej, które wytwarzają negatywną motywację do pracy?” „Czy istnieją jakieś nieefektywne procedury organizacyjne, niejasne cele, nieżyczliwe postawy w stosunku do nich?” „W jakich warunkach mogłyby być one bardziej efektywne, a praca w organizacji mogłaby stać się przyjemnością?

Propozycje uczestników zostają zanotowane. Małe zespoły pracują około godziny, po czym następuje wymiana informacji i ich uporządkowanie według określ o-

219