lichtarski (108)

216 5. OrtmiCTCji i nrłądtanic w przadwfb>or»twte

216 5. OrtmiCTCji i nrłądtanic w przadwfb>or»twte

Motywowanie w przedsiębiorstwie

5.3.1. Podstawy systemu motywowania

Motywowanie jest podstawą kierowania. Kierowanie natomiast (w wąskim rozumieniu tego pojęcia) jest to wywoływanie działania kierowanych zgodnego z wolą kierującego. To działanie jest już w znacznym stopniu określone dzięki m.in. sformułowaniu celów, ich dekompozycji i wyznaczeniu ról w ich realizacji, a więc przez planowanie i organizację działalności przedsiębiorstwa. Nigdy jednak nie jest ono określone zupełnie, zawsze bowiem ludzie i zespoły ludzkie w przedsiębiorstwie zachowują jakiś margines samodzielności Ponadto zwykle jest trudnym problemem rozstrzygnięcie, do jakiego stopnia szczegółowości wyznaczać role, zadania i sposoby ich wykonania, a jak dalece zdać się w tych dziedzinach na inicjatywę, umiejętności i chęci kierowników i ich podwładnych. Rozwiązanie tego problemu zależy zwłaszcza od charakteru i stabilności celów i warunków działania, posiadania rezerw, stopnia wzajemnego uzależnienia poszczególnych części przedsiębiorstwa oraz kwalifikacji, doświadczenia, postaw i dążeń kierujących i kierowanych. Zależnie więc od splotu tych okoliczności -planowanie, organizowanie i motywowanie można do pewnego stopnia stosować zamiennie (substytucyjnie), a ponadto zawsze te funkcje zarządzania wspierają się wzajem (są komplementarne).

Tak bliskie związanie wymienionych funkcji zarządzania może też wywołać pewne trudności w ich rozróżnieniu. Motywowanie może bowiem opierać się na wyjaśnianiu, przekonywaniu i zachęcaniu. Zachęcanie wymaga użycia pewnych bodźców, tak pozytywnych, jak negatywnych. Bodźce tc mogą mieć różny charakter i mogą oddziaływać na różne rodzaje ludzkich potrzeb. Motywowanie jest to wywoływanie skłonuości (chęci) do określonego działania u osoby (lub grupy osób) motywowanej. Będzie to zatem działanie zgodne z wolą, chęcią lub interesem motywowanych, a zadaniem motywującego jest takie oddziaływanie (na tę wolę, chęć lub interes), by efekt był zgodny także z jego wolą. Możliwości motywowania zależą więc ściśle od potrzeb (chęci, interesu) i postaw motywowanych oraz umiejętności i środków, jakimi dysponuje motywujący, a także od różnorakich warunków działania.

Przeglądu sposobów motywowania, z zastosowaniem różnego rodzaju bodźców, można dokonać wykorzystując model ludzkich potrzeb. Modeli takich jest wiele [7, s. 43]; tu posłużymy się znanym, niezbyt rozbudowanym modelem Maslowa. Model ten ma formę trójkąta (piramidy) obrazującego hierarchię, a także częstotliwość występowania poszczególnych rodzajów potrzeb (rys. 19).

Ryt 19. Hienrdiia potrzeb według A. Mailowa

Potrzeby niższego rzędu (umieszczone bliżej podstawy trójkąta) są odczuwane w pierwszej kolejności i oddziałują najbardziej bezwzględnie, bez wyjątków. Potrzeby umieszczone wyżej pojawiają się dopiero po (co najmniej minimalnym) zaspokojeniu niższych i oddziałują z różną siłą, zależnie od szeregu cech osobowych, w tym kultury i wykształcenia. Źródłem motywacji mogą być przede wszystkim potrzeby wyższe (spośród odczuwanych przez określoną osobę), gdyż z ich pojawieniem się niższe tracą na znaczeniu jako względnie zaspokojone. A zatem jeśli potrzeby wyższe są już odczuwane, to próby motywowania poprzez uzależnienie od efektów pracy stopnia zaspokojenia potrzeb niższych wywołują nie chęć do pracy, lecz frustrację i sprzeciw. Ponadto zdarza się, zwłaszcza u osób o mniej rozwiniętej osobowości, kulturze i wykształceniu, że niższe potrzeby są już w znacznym stopniu zaspokojone, a wyższe się jeszcze nic rozwinęły, co powoduje brak reakcji na działania motywujące.

Wynika z tego, że charakter bodźców, jakich należy używać do motywowania pracowników i ich grup. zależy min. od tego, jakie potrzeby są najsilniej przez nich odczuwane. Ponadto bodźce trzeba oczywiście dostosować do charakteru pożądanych zachowań motywowanych.

5.3.2. Dobór instrumentów motywowania

Motywowanie w przedsiębiorstwach opiera się w praktyce najczęściej na bodźcach materialnych - a trzeba zwrócić uwagę, że im wyższe potrzeby odczuwa motywowany, tym trudniej je zaspokoić samymi tylko pieniędzmi. Nic wynika z tego oczywiście, że z bodźców materialnych należy rezygnować, bo przecież potrzeby z dołu i środka piramidy nigdy nie giną całkowicie, a pieniądze w jakimi stopniu mogą stanowić o przynależności do pewnych środowisk, uznaniu itp. Wynika z tego natomiast, że w takich przypadkach mają znaczenie nie tylko bodźce materialne Również wtedy, gdy chodzi o wywołanie bardziej złożonych zachowań pożądanych, np. wiodących do tworzenia nowych jakości, zwłaszcza nowej wiedzy, lepiej nic liczyć na skuteczność bodźców kształtujących zaspokojenie najniższych potrzeb, choć historia zna wyjątki od tej reguły. Wywoła-