lichtarski (133)

266__6. Podejiac dynamiczne do tłoidunii poedittbiontwan_

W reengineeringu zakłada się w pierwszym rzędzie analizę procesów korespondujących bezpośrednio ze spełnieniem potrzeb klientów. W toku tej analizy, podobnie jak w analizie wartości, podstawowe pytanie brzmi - „czemu to służy", nie zaś - Jak to funkcjonuje**. Podejście do analizy od strony „procesowej", a nic „strukturalnej" ma swe uzasadnienie przede wszystkim w tym, że procesy przebiegają poprzez różne komórki przedsiębiorstwa, odpowiadając różnym funkcjom. Ponadto podejście „procesowe** jest najlepszym środkiem skracania terminów realizacji oczekiwanych przez klientów. Tego rodzaju podejście, angażując pracowników różnych służb, stymuluje także kreatywność zespołową.

Forsowanie kreatywności m.in. przez sporządzenie listy ograniczeń (zewnętrznych i wewnętrznych) jest kluczową czynnością w postępowaniu właściwym dla reengineeringu i, choć wydaje się to paradoksalne, formułowanie ograniczeń sprzyja zastosowaniu metod inwentycznych. Poznanie bowiem faktycznych ograniczeń pozwala uniknąć w procesach twórczego myślenia blokady wywołanej sztucznymi ograniczeniami. Niektórzy autorzy są skłonni przypisywać tej zasadzie w ramach reengineeringu pierwszorzędne znaczenie.

Bardziej szczegółowe zasady tej koncepcji formułuje M. Hammer [3]; warto zapoznać się z ich krótką charakterystyką:

1.    Działania należy organizować wokół wyników, a nie zadań. Jako przesłanki do organizowania przedsięwzięć należy przyjąć pożądane wyniki (efekty), a nie zadania, które wymagają realizacji Skupienie się na oczekiwanych efektach pomaga rozważyć nowe sposoby wykonania pracy.

2.    Użytkownicy rezultatu procesu powinni być jego organizatorami. Osoby, które korzystają z efektów procesu, powinny partycypować w jego realizacji, tzn. uczestniczyć w „determinowaniu" cech otrzymywanego towaru. Pozwala to skrócić czas realizacji, a także zmniejszyć koszty.

3.    Rozproszone przestrzennie zasoby należy traktować tak, jakby znajdowały się w jednym miejscu. Przez wykorzystanie np. sieci komputerowych lub systemów rozproszonych baz danych przedsiębiorstwa mogą równocześnie uzyskać korzyści centralizacji zasobów (korzyści skali) i decentralizacji (swobodny dostęp do danych, programów, urządzeń komputerowych).

4.    Równolegle procesy należy koordynować w czasie ich trwania, a nic po zakończeniu. Gdy niezależnie wykonywane elementy próbuje się kompletować w całość post factum, to znacznie wydłuża się łączny czas realizacji przedsięwzięcia

5.    Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji, a (oddalone przestrzennie) kierownictwo zachowuje wyłącznic prawo kontroli decyzji Nie należy oddzielać wykonawców procesów od zarządzających. Zgodnie z tą zasadą wykonawcy procesów podejmują decyzje, a systemy, z których korzystają, powinny mieć wbudowane moduły kontrolne. Sprzyja to spłaszczaniu struktur i ograniczeniu liczby stanowisk kierowniczych.

6.    Informacje gromadzone powinny spływać do jednego, ogólnie dostępnego banku danych. Należy rejestrować informację tylko raz, bezpośrednio w miejscu

267

6.3, Busiiujs proeeu wwitwrtm

jej powstawania. Brak dostępu zainteresowanych do istotnych informacji obniża efektywność podejmowania decyzji.

Praktycy teorii BPR wyodrębniają w organizacji procesy, czyli ustruktu-raiizowane. mierzalne zbiory działań, zaprojektowane tak. aby wytworzyć szczególny produkt posiadający odbiorcę na rynku.

Procesy te wymagają jasnego wyznaczenia osób odpowiedzialnych za ich projektowanie, wykonanie i zapewnienie realizacji potrzeb klienta. Trudności identyfikacji „właściciela” procesu wynikają z tego. że zwykle przekracza on istniejące do tej pory granice władzy i odpowiedzialności jednej osoby i obejmuje kilka funkcji

Nic ma powszechnej zgodności co do tego, ile procesów firmy są w stanie zidentyfikować. Im jest ich mniej i są bardziej obszerne, tym łatwiej o zrozumienie problemów i wprowadzanie zmiun w procesach. Procesy mogą zawierać inne procesy, a ich efekty również mogą łączyć się z efektami innych.

W literaturze brakuje też zgodności na temat tego, co mogłoby stanowić podstawowy proces w ramach BPR. Pojawiają się stwierdzenia, że podstawowe procesy są unikatowe dla firm, ale równocześnie zauważa się, że są procesy prawie takie same, np. rozwój nowego produktu, realizacja zamówień itp.

6.3.3. Metodyka reengineeringu

Metodyka reengineeringu ciągle podlega doskonaleniu [4], Bazuje ona na następujących etapach postępowania:

1.    Wybór procesu do rekonstrukcji Żadne przedsiębiorstwo nic może rekonstruować wszystkich procesów podstawowych równocześnie Dlatego konieczny jest wybór, którego przesłankami mogą być

•    mankamenty realizowanych procesów,

•    znaczenie dla klientów.

•    prawdopodobieństwo uzyskania istotnych efektów.

2.    Utworzenie zespołu roboczego. Zespól tworzy się do realizacji (rekonstrukcji) tylko jednego procesu. Jego liczebność powinna wynosić od 5 do 10 osób. W przeważającej części powinny to być osoby zatrudnione w reorganizowanym procesie (ułatwiają one zrozumieć przyczyny dysfunkcji). Pożądane są również osoby z zewnątrz; wnoszą one z reguły nowe spojrzenie, nie obciążone rutyną, co pozwala na kreowanie niestandardowych rozwiązań.

3.    Zrozumienie procesu. Najczęstszym błędem popełnianym w reengineeringu jest, zdaniem pionierów tej metody, tendencja do analizowania procesu w detalach zamiast próby jego zrozumienia. Aby zrozumieć proces, trzeba postawić się w roli klienta i określić, jakie są jego wymagania i rzeczywiste potrzeby.

4.    Rekonstrukcja procesu. Rozpoznanie potrzeb i wymagań klientów oraz wynikających z nich funkcji pozwala na modelowanie nowego procesu w cal-