P1350578

12

b) Wyplata dodatkowych pensji z zyska dla wszystkich pracowników po _a kończeniu i rozliczeniu roku sprawozdawczego. Warunkiem wypłaty jest osiągnięty zysk, który w części przeznacza się na dodatkowe pensje. W Polsce występuje jako 13 i 14 pensja. Wysokość wypłat można kalkulować w dwojaki sposób:

•    jako odpis stałego procentu wypłaconego rocznego funduszu płac stanowiącego równowartość jednej lub kilku pensji (Japonia),

•    jako procentowy odpis od wartości zysku osiągniętego co najmniej na poziomie pla. nowanym, przy czym może być stosowany odpis podstawowy — niższy, gdy firma osią. gnie 100% planowanego zysku, i dodatkowy — wyższy od zysku ponndplanowanego.

W obydwu przypadkach uruchomienie funduszu nagród może być ponadto zależne od osiągnięcia przez firmę minimalnej kwoty zysku. Podział funduszu nagród jest zazwyczaj dokonywany proporcjonalnie do wysokości miesięcznego lub rocznego wynagrodzenia pracownika. Zakłada się tutaj, że wpływ pracownika na zysk firmy jest wprost proporcjonalny do wartości jego pracy wycenionej według wypłaconego mu wynagrodzenia w danym roku. Nie jest to założenie w pełni słuszne, ponieważ trudno jest budować systemy wynagrodzeń uwzględniające bezpośredni, mierzalny wkład wszystkich pracowników w wyniki firmy. Ostateczna wysokość dodatkowego rocznego wynagrodzenia może być pomniejszona o reduktory dotyczące efektywnego czasu pracy i dyscypliny pracy.

Dodatkowe nagrody lub premie uzyskiwane za wyniki mogą być powiązane z wy. korzystaniem ich do inwestowania przez pracowników w następujący sposób:

—    przekazywanie na długoterminowe zakładowe rachunki oszczędnościowe,

—    włączenie równowartości lub pewnej części należnej premii czy nagrody do fundu- I szu plac i przeznaczenie ich na podwyżki płac — jest to możliwe przy trwałej perspekty- I wie utrzymania efektywności co najmniej na poziomie jak w okresie wprowadzenia,

—    przeznaczenie całości lub części premii, nagród na zakup obligacji, akcji, opcji I na zakup akcji,

—    przekazywanie zysku na pracownicze programy emerytalne, polisy ubezpieczę- I niowe na życie i od wypadków losowych.

Gainsharing — dzielenie korzyści ekonomicznych wygospodarowanych przez pracowników

Idea formuł uwzględnia partycypowanie pracowników w korzyściach opartych na I nśharingu. Pracownikom stwarza się warunki do proponowania i stosowania szero- I kiego zakresu rozwiązań techniczno-organizacyjnych i oszczędnościowych, a następ- I łlie powiązanie ich rezultatów z wynagrodzeniem zmiennym dla członków zespołu.

W głównej mierze dotyczy to wzrostu produktywności (wydajności) pracy, uspraw- I adenia organizacji pracy i procesów technologicznych oraz prowadzonej na szeroką Asię racjonalizacji pracy i obniżania kosztów. W założeniu przyjmuje się zasadę na- I

uradzania zespołu, a w dalszej kolejności dopiero pracowników, ponieważ uważa się, j_e bodźce oparte na efektach indywidualnych są mało skuteczne z powodu trudności pomiaru wydajności pojedynczego pracownika (poza pewnymi wyjątkami). Grupowe bodźce można stosować w odniesieniu do:

-brygad,

-grup autonomicznych utworzonych w celu wykonania określonych rodzajów prac; członkowie w grupach są rekrutowani z jednej komórki (zespoły jednozawodo-we) lub różnych komórek przedsiębiorstwa (zespoły interzawodowe),

-wydziałów produkcyjnych, szczególnie gdy wprowadza się centra zysków, kosztów lub innych ośrodków odpowiedzialności,

-całej firmy (w małych firmach, gdzie nie występuje potrzeba dekompozycji celów firmy na problemowe cząstkowe zadania dla komórek lub zespołów pracowniczych).

Podział korzyści wynikających z lepszej wydajności między członków grupy pracowników wypracowujących go i przedsiębiorstwo następuje w gainsharingu w określonych proporcjach. Przyjmuje się jeden lub więcej mierników służących do pomiaru efektów, na przykład podstawowy — wydajność pracy, i dodatkowy - zysk przypadający na jednego zatrudnionego, oszczędność kosztów pracy, zużycia energii i inne, ale zawsze dostosowane do specyfiki pracy i rodzaju efektów.

Dobór mierników może być trudny, bo mają one oceniać wszystkie istotne osiągnięcia pracowników i co najmniej jeden z nich uwzględniać bezpośredni związek z płacą pracowników (premią, nagrodą). Określenie mierników w sposób wyraźny pozwala pracownikom skupiać uwagę na ważnych dla firmy efektach. Grupowy system zachęt oparty jest na matematycznym wzorze uwzględniającym wzrost efektów i podział uzyskanych korzyści (oszczędności) między firmę i pracowników. Dość typowy jest podział pół na pół¹¹⁶.

W gainsharingu zakłada się wspólne dążenie nie tylko pracodawców, ale także pracowników do realizacji celów i zadań firmy czy komórki dzięki ciągłemu doskonaleniu metod pracy. Według Armstronga i Murlisa stosowanie gaisharingu wynika z potrzeby"⁷:

•    pobudzenia pomysłowości, wprowadzania innowacji i racjonalizacji pracy przez wszystkich pracowników, a nie tylko odpowiedzialne za to służby,

•    likwidowania barier między pracownikami wynikających z hierarchicznej struktury organizacyjnej,

ttakże, zdaniem autorki

•    aktywizacji, wprowadzania i upowszechniania pracy zespołowej oraz wspólnej odpowiedzialności za cząstkowe i globalne wyniki firmy,

•    pogłębiania i poszerzania kanałów informacyjnych o produkcji i innej działalności firmy.

¹¹⁴ S.P. Robbłns, Zachowanie w organizacji, PWE. Warszawa, 1998, s. 127.

^1,1 M. Armstrong, H. Murlis, Reward Management, Kogan Puge. Londyn, I99S. s. 60-63.