skanowanie0021

Tablica 2.2. Spojrzenie klasyczne

Tablica 2.2. Spojrzenie klasyczne

Ogólne podsumowanie	Spojrzenie klasyczne obejmowało dwa główne kierunki. Naukowe zarządzanie koncentrowało się na pracownikach w organizacji i na sposobach podniesienia ich wydajności. Uznanymi pionierami naukowego zarządzania byli Frederick Taylor. FrankYuilian Gilbrethowie, Henry Gantt i Harrington Emerson. Kierunek administracyjny koncentrował się na całej organizacji i na sposobach uczynienia jej bardziej sprawną i skuteczną. Wybitnymi teoretykami kierunku Administracyjnego byli Henri Fayol, Lyndall Urwick, Max Weber i Chester Barnard.
Okres największego zainteresowania	Od 1895 r. do połowy lat trzydziestych XX wieku; ponowne zainteresowanie tym podejściem w ostatnich latach, jako narzędziem obniżki kosztów i zwiększenia wydajności.
Osiągnięcia	Stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania. Wskazało kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne. Skoncentrowało uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych.
Ograniczenia	Bardziej odpowiednie dla stabilnych i prostych organizacji niż , dla organizacji współczesnych, dynamicznych i złożonych. Często zaleęało uniwersalne procedury, nieodpowiednie w pewnych sytuacjach. Mijno że niektórzy autorzy (np. Lillian Gilbreth i Chester Barnard) zajmowali się elementem ludzkim, wielu z nich traktowało pracowników raczej j&k narzędzia niż zasoby.

Należy jednak również zdawać sobie sprawę z ograniczeń klasycznej'' perspektywy. Teoria ta zajmowała się stabilnymi, prostymi organizacjami; obecnie organizacje są często bardzo złożone i podlegają nieustannym zmianom. Zaproponowała też uniwersalne wytyczne, które nie pasują do każdej organizacji. Trzecie ograniczenie klasycznej teorii zarządzania polega na słabości soli jednostki w organizacjach. Rolę tę w sposób znacznie pełniejszy ujmuje podejśćre. behawioralne.

Spojrzenie behawioralne

Pierwsi zwolennicy kibninku klasycznego w zasadzie patrzyli na organizację i stanowiska pracy z mechanicznego punktu widzenia: organizacja była dla nich maszyną, a robotnicy — jej trybami. Mimo że większość teoretyków kierunku klasycznego uznawała rolę jednostelcSkoncentrowali się oni jednak na kontrolowaniu i standaryzacji zachowania tych jednostek. Natomiast spojrzenie behawioralne kładło znacznie większy nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz na procesy grupowe, dostrzegając znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy.    n.

Spojrzenie behawioralne rozwijane było przezNńelu autorów i przedstawicieli różnych kierunków teoretycznych. Jednym z takich kierunków była psychologia przemysłowa, stosująca pojęcia psychologii do środowiska przemysłowego. Za ¹

ojca psychologii przemysłowej uchodzi Hugo Munsterberg (1863-1916). wybitny psycholog niemiecki. W 1892 r. założył on pracownię psychologiczna w Uniwersytecie Harvarda, a jego pionierska praca Psychology and Industrial Ęfficiency (Psychologia i sprawność przemysłowa) w 1913 r. została przetłumaczona na angielski'¹. Munsterberg sugerował, iż psychologowie mogą oddać cenne usługi menedżerom w dziedzinie doboru i motywacji pracowników. Psychologia przemys-!owa\jcsl nadal jednym z głównych przedmiotów wykładowych w wielu koledżach i uniwersytetach.

Innym wczesnym orędownikiem behawioralnego podejścia do zarządzania była Mirry Parker Folłcl²². Pracowała ona w epoce naukowego zarządzania, jednakże dostrzegała także perspektywę behawioralną, doceniając potrzebę zrozumienia roli zachowania w organizacjach. Szczególnym przedmiotem jej zainteresowania hwa oświata dorosłych i poradnictwo zawodowe. Była przekonana, że organizacje mouią się stać bardzie demokratyczne, harmonizując wzajemne stosunki pracowników i menedżerów.

Z pewnością zaroWno Munsterberg. jak i Follet wnieśli ważny wkład do rozwoju behawioralnego\podejścia do zarządzania, jednakże pierwotnym jego katalizatorem był cykl badań przeprowadzonych w pobliżu Chicago w zakładzie V Hawthorne firmy Western. Electric w latach 1927-1932. Badania, początkowo wspierane przez General Electric Co., prowadzone były przez Eltona Mayo i jego współpracowników²'. Mayo był pracownikiem naukowym i konsultantem w Uniwersytecie Harvarda. Pierwsze badanie obejmowało zmianę oświetlenia miejsca pracy wybranej grupy robotników\i porównanie jej konsekwencji dla wydajności /z wydajnością innej grupy, która pracowała przy nie zmienionym oświetleniu. O dziwo, po zwiększeniu oświetleniaNdla jednej grupy rosła wydajność obu. Ten wzrost wydajności utrzymywał ,się nawłst po powrocie do poprzednich warunków oświetlenia. Wydajność zaczęła spadać cfopiero wówczas, gdy oświetlenie zredukowano do równego blaskowi księżyca (General Electric wycofał wtedy wsparcie dla eksperymentu).    \

Inny eksperyment polegał na ustaleniu akordowego planu zachęt płacowych dla grupy dziesięciu robotników montujących końcówki dla central telefonicznych. Zgodnie z wcześniejszymi teoriami, pracownik powinien zawsze dążyć do maksymalizacji swojej płacy, wytwarzając możliwiknajwięcej jednostek produktu. Tymczasem Mayo i jego współpracownicy stwierdzili. że sama grupa nieformalnie ustaliła właściwy poziom produkcji dla swych członków. Pracownice, które te wewnętrzne normy przekraczały, otrzymywały miano „naganiaczy” [ratę busters], te zaś. które wytwarzały mniej, nazywano „dłubaczarmł! [chisters]. Robotnice starały się utrzymywać w przyjętej normie, by zyskać akceptację grupy. Dochodząc do tego poziomu, zwalniały tempo, by uniknąć nadprodukcji.

78

1

Wprowadzenie do zarządzania

2

Ewolucja zarządzania 79