skanowanie0022

Tablica 2.2. Spojrzenie klasyczne

Tablica 2.2. Spojrzenie klasyczne

Ogólnf

podsumowanie

Okres

największego

zainteresowania

Osiągnięcia

Ograniczenia

Spojrzenie klasyczne obejmowało dwa główne kierunki. Naukowe zarządzanie koncentrowało się na pracownikach w organizacji i na sposobach podniesienia ich wydajności. Uznanymi pionierami naukowego zarządzania byli Frederick Taylor, Frank i Lillian Gilbrethowie, Henry Gantt i Harrington Emerson. Kierunek administracyjny koncentrował się na całej organizacji i na sposobach uczynienia jej bardziej sprawną i skuteczną. Wybitnymi teoretykami kierunku administracyjnego S^yli Henri Fayol, Lyndall Urwick, Max Weber i Chester Barnard._

1895 r. do połowy lat trzydziestych XX wieku; ponowne zainteresowanie tym podejściem w ostatnich latach, jako narzędziem obniżki kosztiśw i zwiększenia wydajności.

Stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania. Wskazało kluczoweV>rocesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane'za istotne. Skoncentrowało uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie padań naukowych.

Bardziej odpowiednie dla stabilnych i prostych organizacji niż dla organizacji współczesnych, dynamicznych i złożonych. Często zalecało uniwersalne proceaury, nieodpowiednie w pewnych sytuacjach. Mimo że niektórzy autorzy Vip. Lillian Gilbreth i Chester Barnard) zajmowali się elementem ludzkim^wielu z nich traktowało pracowników raczej jak narzędzia niż zasoby.

Należy jednak również zdawać sobićs. sprawę z ograniczeń klasycznej perspektywy. Teoria ta zajmowała się stabilnymi, prostymi organizacjami; obecnie organizacje są często bardzo złożone i podlegają nieustannym zmianom. Zaproponowała też uniwersalne wytyczne, które nre pasują do każdej organizacji. Trzecie ograniczenie klasycznej teorii zarządzania polega na słabości roli jednostki w organizacjach. Rolę tę w sposób znacznie pełniejszy ujmuje podejście behawioralne.

Spo j rze n ie bel ? a w i o ra i » '• e

Pierwsi zwolennicy kierunku klasycznego w zasadzie patrzyli na organizację i stanowiska pracy z mechanicznego punktu widzenia: organizacja była dla nich maszyną, a robotnicy — jej trybami. Mimo że większość teoretyków kierunku klasycznego uznawała rolę jednostek, koncentrowali się oni jednak na kontrolowaniu i standaryzacji zachowania tych jednostek.-Natomiast spojrzenie behawioralne kładło znacznie większy nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz na procesy grupowe, dostrzegając znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy.

v Spojrzenie behawioralne rozwijane było przez wielu autorów i przedstawicieli różnych kierunków teoretycznych, Jednym z takich kierunków była psychologia przemysłowa, stosująca pojęcia psychologii do środowiska przemysłowego.\ Za

78

I. Wprowadzenie do zarządzania

ojca psychologii przemysłowej uchodzi Hugo Munsterberg (1863-1916). wybitny psycholog niemiecki. W 1892 r. założył on pracownię psychologiczną w Uniwersytecie Harvarda, a jego pionierska praca Psychology and Industrial Ęfficiency (Psychologia i sprawność przemysłowa) w 1913 r. została przetłumaczona na angielski’¹. Munsterberg sugerował, iż psychologowie mogą oddać cenne usługi menedżerom w dziedzinie doboru i motywacji pracowników. Psychologia przemysłowa jest nadal jednym z głównych przedmiotów wykładowych w wielu koledżach i uniwersytetach.

Innym wczesnym orędownikiem behawioralnego podejścia do zarządzania była Mary Parker Follct". Pracowała ona w epoce naukowego zarządzania, jednakże dostrzegała także perspektywę behawioralną, doceniając potrzebę zrozumienia roli zachowania w organizacjach. Szczególnym przedmiotem jej zainteresowania była oświata dorosłych i poradnictwo zawodowe. Była przekonana, że organizacje mogą się stać bardzie demokratyczne, harmonizując wzajemne stosunki pracowników i menedżerów.

Z pewnością zarówno Munsterberg. jak i Folłet wnieśli ważny wkład do rozwoju behawioralnego podejścia do zarządzania, jednakże pierwotnym jego katalizatorem był cykl badań przeprowadzonych w pobliżu Chicago w zakładzie w Hawthornc firmy Western Electric w latach 1927-1932. Badania, początkowo wspierane przez General Electric Co., prowadzone były przez Eltona Mayo i jego współpracowników Mayo był pracownikiem naukowym i konsultantem w Uniwersytecie Harvarda. Pierwsze badanie obejmowało zmianę oświetlenia miejsca pracy wybranej grupy robotników i porównanie jej konsekwencji dla wydajności z wydajnością innej grupy, która pracowała przy nie zmienionym oświetleniu. O dziwo, po zwiększeniu oświetlenia dla jednej grupy rosła wydajność obu. Ten wzrost wydajności utrzymywał się nawet po powrocie do poprzednich warunków oświetlenia. Wydajność zaczęła spadać dopiero wówczas, gdy oświetlenie zredukowano do równego blaskowi księżyca (General Electric wycofał wtedy wsparcie dla eksperymentu).

Inny eksperyment polegał na ustaleniu akordowego planu zachęt płacowych dla grupy dziesięciu robotników montujących końcówki dla central telefonicznych. Zgodnie z wcześniejszymi teoriami, pracownik powinien zawsze dążyć do maksymalizacji swojej płacy, wytwarzając możliwie najwięcej jednostek produktu. Tymczasem Mayo i jego współpracownicy stwierdzili, że sama grupa nieformalnie ustaliła właściwy poziom produkcji dla swych członków. Pracownice, które te wewnętrzne normy przekraczały, otrzymywały miano „naganiaczy” [ratę busters], te zaś, które wytwarzały mniej, nazywano „dłubaczami” [chisters]. Robotnice starały się utrzymywać w przyjętej normie, by zyskać akceptację grupy. Dochodząc do tego poziomu, zwalniały tempo, by uniknąć nadprodukcji.

2. Ewolucja zarządzania 79