IMGP11 (4)

Analiza sytuacji in 1995 r.

Zmiana orientacji strategicznej

powstanie ostrej konkurencji odebrało firmie pierwszeństwo na rynku ^Hucznych pokryć dachowych. Bliższa analiza rynku dowiodła, że kon-"**enci me wygrywają rywalizacji dzięki wyższej jakości wyrobów i ko-jjsstniejszej cenie, lecz swoje powodzenie zawdzięczają nowoczesnym .^legiom obsługi klienta. Zgodnie z tymi strategiami, firmy te oferują ^ntotn atrakcyjne pakiety i standardy usług. Tymczasem ogólną sytuacją fguty PTHL w 1995 r. przedstawiono w tablicy 18.

Dachówka ceramiczna jest produktem, który opakowany i spaletyzo-tiny cechuje się dużą objętością i masą, dlatego klienta znakomicie przy-riąga zagwarantowanie takich usług, jak:

—    transport wyrobów do odbiorcy;

—    manipulacje towarem w obrębie budowy prowadzonej przez odbiorcę (w przypadku dużych dostaw zapewnienie możliwości korzystania

ka wietrznikowa. dachówka kalenicowa i dachówka okapowa. Firma PHTL produkuje również dachówki glazurowane oraz inne nietypowe, o niestandardowych wymiarach, zgodnie z indywidualnymi życzeniami klientów.

Na początku produkcja firmy była silnie zorientowana na rynek. W roku 1988 zakład został wykupiony od państwa i po okresie przebudowy w latach 1988-1990 oddano go do eksploatacji w 1990 r. Firma weszła na rynek ceramicznych pokryć dachowych z nowoczesną w tym czasie linią produkcyjną i nowym procesem technologicznym. W chwili uruchomienia firma zdecydowanie wyprzedzała w skali krajowej inne zakłady w branży. Wyróżniały ją wówczas takie parametry techniczne, jak: wysoka jakość produkowanych wyrobów, niska energochłonność procesu produkcji oraz niska pracochłonność na jednostkę produkcji. Ponadto firma rozpoczęta działalność w okresie bardzo korzystnej dla niej koniunktury rynkowej. Ożywiona działalność budowlana, zwłaszcza budownictwo jednorodzinne, i rozpoczęcie renowacji wielu obiektów zabytkowych w kraju sprzyjały bardzo dużej chłonności rynkowej. Firma sprzedawała 100% swojej produkcji przy stale rosnącym popycie na oferowane wyroby. Korzystna sytuacja rynkowa, wysoka jakość oferowanych wyrobów oraz dobra kondycja finansowa pozwoliły PTHL na wykreowanie marki i zaznaczenie swojej pozycji na rynku. W krótkim czasie PTHL stała się liderem rynku ceramicznych pokryć dachowych w Polsce.

Sukces ekonomiczny i sprzyjająca sytuacja na rynku uśpiły czujność^ zarządzających i sprawiły, że firma skoncentrowała swoje zainteresowania niemal wyłącznie na produkcji. Dążenie do maksymalizacji skali produkcji i koncentracji zasobów przytłumiły myślenie o przyszłości i pojawiającej się konkurencji. Firma nie miała ani polityki marketingowej, ani strategii obsługi klienta, zapewniającej jej utrzymanie głównej pozycji w dłuższym okresie. Tymczasem w 1995 r. na rynku polskim pojawiły się ekspansywne firmy z udziałem kapitału zagranicznego i zaczęły bardzo skutecznie wypierać PTHL z zajętych pozycji. Sytuacja firmy zmieniła się diametralnie. Początkowo firma reagowała biernie, wierząc w lojalność klientów i przywiązanie do marki rodzimego produktu. Kiedy jednak wystąpiły pierwsze poważne problemy ze sprzedażą, przystąpiono do analizy sytuacji.

■■■■■■	Tabtica 18
Sytuacja firmy PTHL
Wyszczególnienie	Stan istniejący
Zasięg ^1	agólrtoeuropejski
System zarządzania	autokratyczny, obejmuje odrębne zarządzanie procesami zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji
Etap rozwoju logistyki	wczesne zainteresowanie logistyką (budzenie się świadomości logistycznej)
Poziom integracji systemu logistycznego	brak integracji systemu; prowadzone działania doprowadzają do suboptymalizacji poszczególnych podsystemów
Strategia obsługi	firma poszukuje dla siebie strategii
Rodzaj procesu dystrybucj	dystrybucja selektywna: ' , —- mała częstotliwość dostaw — produkt jest dobrem trwałym
Pozycja na rynku	firma, która utraciła pozycję lidera

Źródło: A. Oleksy, jw. Dane wykorzystano za zezwoleniem autorki.