IMGP49 (5)

nach na rynku artykułów gospodarstwa domowego, wyposażenia elektronicznego i innych produktów. Klient może zatelefonować do spółki, poprosić o ceny różnych artykułów, a następnie kupić je w lokalnym sklepie. Może również nabyć je wprost w firmie, która wtedy otrzymuje te artykuły od współpracującego dealera (możliwe, że ze sklepu położonego w sąsiedztwie klienta) i wieczorem wysyła do domu klienta przez współpracującego w łańcuchu ekspresowego dostawcę.

Model „brakującego ogniwa" odgrywa ważną rolę w funkcjonowaniu nowego rynku, a także konkuruje z innymi kanałami dystrybucji towarów — dlatego taki system jest narażony na ataki z zewnątrz i wewnątrz systemu. Zdaniem B. Hedberga, „brakujące ogniwa" można promować m.in. w szwedzkich systemach płatności. Chodzi o drobne płatności za pomocą kart telefonicznych (płatnych). Szwedzka telefonia wprowadziła karty telefoniczne, ale ich zastosowania nie rozszerzono na inne, drobne płatności. Kontocentralen (centrum opłat powiązanych ze Szwedzką Pocztą, telefonią Talia, bankami i Zrzeszeniem Handlu Detalicznego) bada takie możliwości. Chodzi o sposób i miejsce zastosowania kart drobnych opłat. Na razie wygląda na to, że brakujące ogniwo jest stale brakujące; są komponenty, lecz brakuje lidera sieci.

„Brakujące ogniwo" w innych klasyfikacjach jest nazwane siecią sa-mopromującą. Potencjalny węzeł z określonymi kompetencjami poszukuje partnerów do współpracy. Istnieje po to, aby wchodzić do organizacji sieciowych. Przykładem jest wspomniany American Express Purchasing Card Division.

Obok modeli tworzenia nowych organizacji sieciowych w kształcie pajęczyny B. Hedberg podaje również modele transformacji dla organizacji już istniejących. Mogą one także skorzystać z możliwości rozwoju, jaką dają organizacje wyobrażone. Możliwe modele to wspólna baza klientów, uczestnictwo we wspólnym systemie dostaw, wspólne korzystanie z urządzeń produkcyjnych i dzielenie wizerunku¹.

Oceniając przydatność powyższych klasyfikacji na tle innych podziałów spotykanych w literaturze, można stwierdzić, że z naukowego punktu widzenia B. Hedberg nie wprowadza do klasyfikacji czegoś, co nie byłoby już opisane. Zaletą jego klasyfikacji są natomiast przykłady ilustru-

jące zastosowania sieci w praktyce. Są to jednak przypadki wczesnych zastosowań i mniej rozwiniętych organizacji sieciowych. Nie ma przykładów funkcjonowania w praktyce sieci holonicznych. A to właśnie one są dla logistyka najbardziej interesujące, ponieważ pokazują, jak może być tworzony łańcuch dostaw bardzo nowoczesnej generacji. Być może z tych powodów autor nie wspomina o sposobach zabezpieczenia nadmiarowości funkcji węzłów. Klasyfikacja B. Hedberga jest jednak dobrze uporządkowana i dlatego godna upowszechnienia i skonfrontowania z wcześniej opisanymi klasyfikacjami organizacji sieciowych.

8

Co ze strategiami?

Takie retoryczne pytanie prowokują autorzy charakteryzowanej kon-cepcji dynamicznej sieci informacyjnej. Przez 40 lat menedżerowie wielu firm amerykańskich formułowali strategie i posiedli w tym zakresie daleko posuniętą sprawność i doświadczenie. Niestety, pojawienie się sieci dynamicznych, a nawet wcześniejszych, mniej zaawansowanych form organizacyjnych sprawia, że te umiejętności staną się całkowicie nieprzydatne. W obliczu chaotycznej i nieprzewidywalnej przyszłości nikt już poważnie nie myśli o procedurach i etapach formułowania strategii. Znamienne, że wielki klasyk teorii zarządzania strategicznego, twórca Towarzystwa Planowania Strategicznego — H. Mintzberg, ogłosił zmierzch tradycyjnie rozumianej strategii². Radzi żeby najlepiej o niej zapomnieć. Uważa, że planowanie strategiczne, bardzo chętnie uprawiane przez korporacje amerykańskie, jest dłużej nie do przyjęcia, ponieważ przy tak szybkich, jak obecne, zmianach rynku opieranie się na danych historycznych i wszelkich zaszłościach prowadzi do całkowicie błędnych konkluzji. Nie

267

1

Zob. B. Hedberg i inni, VIrtual Organizations and Beyond..., jw., s. 45-47

2

Inny krytycznie nastawiony do planowania strategicznego autor uwala, że procedura ta przypomina rytualny taniec o deszcz. Nie oddziałuje on na samą pogodę, lecz na tych, którzy go wykonują. Dla nich jest „rzeczywiście skuteczny**. Dyrektywy planowania strategicznego przypominają zaklinanie i taniec o deszcz, nie kształtują natomiast pogody jako takiej, którą należy przewidzieć i do której należy się przystosować. Ta zai należy do najbardziej chaotycznych zjawisk na kuli ziemskiej. Tak samo nieprzewidywalny i nieobliczalny staje się rynek masowej i zindywidualizowanej konsumpcji.