IMGw56 (2)

Tabela 15. Wyniki diagnozy kultury organizacyjnej przedsiębiorstw

Kryterium	Szczegółowe cechy kultur organizacyjnych	Syntetyczne charakteryT styki kultury organizacyjnej
1. Rodzaj zagadnień, na których koncentruje się przedsiębiorstwo	Koncentrowanie się na produkcji, kontroli jakości, kosztach, technologii, technice	Zadaniowa
	Ukierunkowanie „na ludzi", zainteresowanie motywacja pracowników, stosunkami międzyludzkimi, jakością kontaktów z dostawcami i odbiorcami	Społeczna
2. Stopień akceptacji stanu aktualnego	Akceptacja stanu obecnego, przywiązanie kierownictwa do wytwarzania sprawdzonych wyrobów, nacisk na stabilność	Konserwatywna
	Nastawienie na działanie i zmianę, aktywne poszukiwanie nowych możliwości, podejmowanie śmiałych decyzji	Przedsiębiorcza
3. Skłonność do ryzyka	Przywiązanie do sprawdzonych praktyk, nacisk na powtarzalność i stabilność	Zachowawcza
	Poszukiwanie zmiany, eksperymentowanie, oryginalność, innowacyjność	Twórcza
4. Stopień unikania niepewności	Zmniejszenie zakresu planowania, pomijanie struktury formalnej, kiedy jest to konieczne, tolerowanie odmiennie zachowujących się osób	0 słabym unikaniu niepewności
	Wprowadzanie dużej szczegółowości planowania, ścisłe przestrzeganie formalnie określonych obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności	0 silnym unikaniu niepewności
5. Poziom otwartości przedsiębiorstwa na otoczenie	Koncentrowanie uwagi na wewnętrznych celach, problemach i potrzebach	Introwertyczna
	Zainteresowanie procesami zachodzącymi w otoczeniu, badanie rynku, zwracanie uwagi na potrzeby klienta	Ekstrawertyczna
6. Klarowność systemu wartości	Brak jednorodnych przekonań i wartości lub ich wielość i niespójność, brak wspólnych zwyczajów, posiadanie autorytetu przez osoby o cechach destruktywnych	Chaotyczna
	Istnienie wspólnych wartości i przekonań (np. co do sposobu odnoszenia sukcesów), wspólnych ceremonii i rytuałów, kreowanie bohaterów o cechach sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstwa, duma z wykonywanej pracy	Zorientowana na ład i postęp

Źródło: M. Gableta, Kuhura Organizacji, „Personel” 1999, przy wykorzystaniu, Potencjał pracy w przedsiębiorstwie - kształtowanie i wykorzystanie, M. Gablota (red.), Wydawnictwo AE Wrocław 1008, s. 59.

W literaturze przedmiotu można zaznajomić się z kolejnymi typami kultur organizacyjnych. Między innymi wymienia się kulturę silną i słabą. Silną kulturę organizacyjną według M. Holstein-Beck cechuje⁹⁶ stały system, niepisane normy, stała struktura, wysoki poziom kompetencji personelu, duże zaangażowanie, poczucie bycia kimś ważnym, poczucie dumy z wyjątkowości, dzielenie odczuć z odniesionych sukcesów.

Nie trzeba komentarza, aby odkryć, iż założenia silnej kultury organizacyjnej stanowią siłę napędową do pracy. Taka osobowość firmy przyciąga pracowników, potrafi ich utrzymać w organizacji przez dłuższy czas oraz sprawić, że obie strony są zadowolone. Kultura, która opiera się na wysokim zaangażowaniu i uczestnictwie w podejmowaniu decyzji, wpływa pozytywnie na efektywność firmy. Pracownicy bardziej zaangażowani do pracy budują na niej poznanie własnej tożsamości, ujawniają silniejszą motywację.

Nie ulega wątpliwości, iż kultura organizacji jest jednym z znaczących czynników wpływających na sukces firmy. Może ona motywować ludzi do wydajnej pracy, może pomagać organizacji bardziej efektywnie odpowiadać na różne zmiany. Wzrost przedsiębiorstw międzynarodowych oznacza bezpośredni kontakt z obcymi kulturami, często bardzo się różniącymi. Różnice te są znaczne i dotyczą oprócz indywidualnych wartości⁹⁷:

•    dystansu władzy,

•    unikania niepewności,

•    relacji między jednostką, a grupą (kolektywizm i indywidualizm),

•    kwestii dotyczących męskości i kobiecości.

Dystans władzy to dystans między przełożonym a podwładnym. Określa jak pracownicy postrzegają formalną hierarchię organizacyjną oraz związane z nią atrybuty społecznych i organizacyjnych statusów. Firmy, w których dystans władzy jest mały charakteryzuje niższy stopień centralizacji, partycypacyjny styl zarządzania czy węższy zakres bezpośredniego nadzoru i kontroli.

Unikanie niepewności określa stopień, w jakim pracownicy są gotowi zaakceptować sytuacje niepewności i zmiany a także działać mimo braku formalnych procedur. Jeśli stopień unikania niepewności jest niski, pracownicy są skłonni podejmować ryzyko i łatwiej akceptują zmiany.

Indywidualizm i kolektywizm odzwierciedla stopień w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować dominację interesów grupowych nad indywidualnymi oraz odwrotnie. W przedsiębiorstwach o niskim poziomie indywidualizmu pracowników, panuje przekonanie, że decyzje podejmowane przez zespół są trafniejsze, a nawet przejawy osobistej inicjatywy nie są mile widziane. Podstawą awansu jest staż i lojalność. W przedsiębiorstwach, których kultury charaktery-

⁹⁶    Ibidem, s. 61.

⁹⁷    A. Pocztowski (red.), Międzynarodowe,.., op. cit, s. 63.