lichtarski (101)

202 5. OrKłahacjł i am+dauua w prrcdMębiorstwic

lym, co „wydaje się być realizowane", a tym, co „powinno być realizowane". Zestawienie wyników identyfikacji pozycji strategicznej przedsiębiorstwa z jego celami umożliwia wyznaczenie różnych możliwych wariantów strategii (pojmowanych tu wąsko jako sposoby realizacji tych celów).

Problemy strategiczne dotyczą najważniejszych obszarów przedsiębiorstwa, występują z różną częstotliwością i mają największe znaczenie dla efektywności funkcjonowania. Do ich opisania należy posługiwać się przede wszystkim zależnościami jakościowymi

Problemy strategiczne wielu polskich firm w okresie transformacji można sprowadzić do jednego, zasadniczego problemu: Jak przetrwać". Należy podkreślić. iż przetrwanie, a następnie rozwój przedsiębiorstwa są jego podstawowymi celami Dekompozycja tego podstawowego problemu pozwala wyodrębnić szczegółowe problemy strategiczne konkretnych przedsiębiorstw: Jak zwiększyć rentowność". Jak uzyskać dogodny kredyt", Jak zwiększyć konkurencyjność swoich wyrobów i/lub usług", „w jaki sposób zdobyć określone rynki", Jak poprawić własną płynność finansową” itp.

W procesie_wykrywania problemów strategicznych, formułowania celów, projektowania wariantów oraz oceny i selekcji wypracowanych strategii powinny znaleźć zastosowanie dwa kolejne podetapy analizy strategicznej [18. s. 99-113]:

1)    analiza otoczenia (analiza zewnętrzna) oraz

2)    diagnostyka przedsiębiorstwa (analiza wewnętrzna).

Występują one często w postaci popularnej metody SWOT, której nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów oznaczających: S — strcngths: silne strony, W - wcaknesses: słabe strony, O - opportunities: szanse w: otoczeniu, T — threats: zagrożenia w otoczeniu [12, s. 55-64].

Relacja przcdsiębiorstwo-otoczenie ma podstawowe znaczenie nie tylko dla faz budowy strategii, ale i dla całego procesu zarządzania. Wynika to z samej istoty strategii, która często jest traktowana jako instrument służący kierownictw u do utrzymywania stanu równowagi między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem.

Podstawowym zadaniem analizy zewnętrznej jest rozpoznanie szans i zagrożeń w otoczeniu. Identyfikacja i prognozowanie zjawisk, trendów i najważniejszych podmiotów środowiska zewnętrznego przedsiębiorstwa mieści się w obszarach:

=> ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych (makro- lub dalsze otoczenie przedsiębiorstwa),

=> zmian rynkowych (klienci, dostawcy, kooperanci, konkurenci), konstrukcyjnych. materiałowych i organizacji współdziałających (mikro- lub bliższe otoczenie przedsiębiorstwa).

Zadaniem analizy diagnostycznej przedsiębiorstwa jest rozpoznanie jego najważniejszych silnych i słabych stron tkwiących w zasobach i funkcjach. Istotną rolę odgrywa prawidłowa ocena własnych zasobów, Jttóre można podzielić na: rynkowe: udział w rynku, poziom oferowanych cen, grupy klientów i ich rozmieszczenie geograficzne, kanały dystrybucji, stopień zróżnicowania własnych wyrobów i ich jakość itp.,

D

b

O

Q>

finansowe: kapitał dyspozycyjny i jego struktura, płynność i kontrola strumienia przychodów i wydatków, skała obciążeń podatkowych, tempo wzrostu zysku i rentowności, wielkość płaconych dywidend itd., technologiczno-produkcyjnc: posiadany majątek produkcyjny, stosowane technologie, zasoby w sferze b + r, charakter procesu produkcji i struktura jej kosztów, korzyści lokalizacyjne itd.,

organizacyjne: forma i struktura organizacyjna, styl zarządzania przedsiębiorstwem, system informacyjny planowania i kontroli działalności oraz kryteria jej oceny, metody rekrutacji i szkolenia pracowników itp., know-how: poziom wiedzy i doświadczenia kierownictwu w zakresie rynku i produkcji, wykorzystywane licencje, posiadane patenty i znaki jakości itp

Analizę w przekroju funkcji prowadzi się najczęściej w obszarach:

—    marketing i sprzedaż,

—    produkcja,

—    organizacja,

—    finanse,

—    badania i rozwój (b + r),

—    koszty i zdolność kredytowa,

—    personel.

Wynikiem analizy diagnostycznej powinna być identyfikacja silnych i słabych stron przedsiębiorstwa, których istnienie może potwierdzić porównanie z mocnymi i słabymi stronami konkurentów. Takiego porównania należy dokonać w odniesieniu do przedsiębiorstwa jako całości (podejście systemowe) oraz w odniesieniu do jego podstawowych jednostek składowych. Umożliwia to bowiem konfrontację zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa z wymaganiami otoczenia. Powinno to pozwolić również na określenie rozmiarów istniejącej w tym zakresie luki. Analiza diagnostyczna jest całościowym i wielowymiarowym sprawdzianem, czym faktycznie jest przedsiębiorstwo i jakie ma możliwości. Dobrym narzędziem do przeprowadzenia takiego sprawdzianu jest metoda analizy morfologicznej [3, s. 184-205].

Na metodę analizy strategicznej, mającą charakter metody systemowo-heurys-tycznej [3] wspomaganej przez wiele innych metod i technik [18], składają się jeszcze: badanie synergii przedsiębiorstwa i otoczenia oraz wytyczanie potencjalnych kierunków strategicznych.

Projektowanie poszczególnych wariantów działania, ich analiza, ocena, selekcja, a następnie wybór najlepszego z nich są etapami formułowania strategii, w praktyce trudnymi do rozdzielenia. Analiza poszczególnych wariantów strategii