lichtarski (116)

232 5. Organizacja i zarządzanie w pcteduęhiontwie

czego oraz innowacyjności i zdolności do nabywania nowych umiejętności Z perspektywy klienta należy mierzyć np. takie zjawiska, jak: udział w rynku, pozyskiwanie nowych klientów, stopień zadowolenia klientów, rentowność poszczególnych grup klientów, zatrzymanie (utrzymanie dotychczasowych) klientów.

Innym przykładem połączenia nicfinansowych i finansowych mierników oceny są kryteria stosowane przez niektóre banki do oceny zdolności kredytowej przedsiębiorstwa. Ogól mierników oceny dzieli się na kilka grup, np. ogól* noekonomiczne, finansowe oraz zarządzania. W grupie ogólnockonomiczncj ocenia się perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa, marketing i reklamę oraz zależność przedsiębiorstwa od dostawców i odbiorców. W grupie finansowej stosuje się zasadniczo znane mierniki, takie jak: rentowność sprzedaży, rentowność aktywów, płynność Dnansową (za pomocą wskaźników płynności) oraz przepływy gotówkowe. W grupie zarządzania pomiar obejmuje sprawność zarządzania (mierniki rotacji zapasów, zobowiązań i należności) oraz ocenę kadry kierowniczej. Podgrupy mierników w ramach każdej grupy podlegają ocenie punktowej, a następnie sumuje się liczbę punktów i ustala zdolność kredytową przedsiębiorstwa.

Dobór mierników oceny powinien być przede wszystkim uzależniony od celu oceny i podlegać wyborowi przez podmiot oceniający. W ramach ocen wewnętrznych przedsiębiorstwa większe znaczenie będą miały mierniki odcinkowe, mierzące wyniki w krótkim okresie. W ramach oceny całości działalności przedsiębiorstwa (ze względu na ewentualność jego zakupu, udzielenia mu większego kredytu) większego znaczenia nabierają mierniki syntetyczne, uwzględniające nie tylko wyniki finansowe, ale również perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa.

Literatura

[1]    Gcanuracos J, Meiklejohn L: Performance Mraiurrment The New Agenda London 1991

[2]    I*n»u W.: Mierniki oceny dzuilalnołci przedsiębiorstwa w procesie zarządzania „Gospodarka Planowa” 1984 nr 7/?.

[3]    KapUn RS, Norton D.Pz The Balanced Scortcard. Trandalmg Siraiegy into Aciion. Kation 1966

[4]    Koc S, Borkowska M.: Sprawozdawcsoii finansowa. Zasady sporządzania i analizy. Warszawa PWE 1995.

[5]    Pasieczny L, Więckowski J.: Beonomlka i organizacja działalnaici przemysłowej. Warszawa. PWE 1987.

[6]    Sierpińska M, Jachna T.: Ocpsa przedsiębiorstwa według standardów śwtatowych. Wamawa: PWN 1993.

[7]    Szczepaniak J.: Ocena przedsiębiorstwa na podstawie sprawozda* finansowych. Lódt Uniwersytet Łódzki 1991

[I] Walter P.: Finanzmanagrment mu Htlfe eon Kenniahlen — dargtslełłt ant Belsptel der BASF.

„Schmalenbachs Zeitschnft fur Bctnebswirtschafikche Forschunf" 1990 nr 8.

[9] Wainkwtki I.: Kierunki zmian w systemie syntetyczne/ oceny przedsiębiorstw w Polsce. „Rachunkowość* 1991 nr 8

5.5 / Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa i jej kształtowanie

5.5.1. Podział pracy a struktura organizacyjna

Takie zagadnienia, jak m.ia- istota (pojęcie) i rola struktury organizacyjnej dowolnej instytucji, jej podstawowe cechy, kształtujące ją czynniki czy też ogólne metody badania i projektowania, leżą w centrum zainteresowania ogólnej nauki o zarządzaniu (zwanej też nauką o organizacji i zarządzaniu bądź teorią organizacji i zarządzaniu), posiadającej olbrzymią i zróżnicowaną pod względem posuw filozoficzno-mctodologicznych oraz poglądów teoretycznych literaturę.

Przyjmując najistotniejsze i najpowszechniej uznawane elementy dorobku tej nauki postaramy się skupić uwagę na objaśnieniu istoty, znaczenia, podstawowych cech i czynników budowy struktur organizacyjnych szczególnego rodzaju instytucji, jaką jest przedsiębiorstwo lub zbliżony do przedsiębiorstwa podmiot gospodarczy.

Przedsiębiorstwo składa się z wielu różnorodnych elementów, powiązanych z sobą w ten sposób, by przyczyniały się one do powodzenia, tzn. osiągania celów tej instytucji, wśród których zwykłe dominują cele gospodarcze (ekonomiczne). Elementy tc można na różne sposoby dobierać i łączyć, tworząc w ten sposób różne struktury, np. techniczną, produkcyjną, informacyjną, społeczną czy też organizacyjną. Można też, a nawet trzeba wyodrębniać struktury bardziej złożone ze względu na rodzaj (różnorodność) elementów składowych (np. techniczno-produkcyjną), które tworzą w końcu strukturę przedsiębiorstwa jako całości.

Nas jednak interesuje struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, na którą składają się zajmowane przez ludzi stanowiska z przypisanymi do nich zadaniami (obowiązkami), uprawnieniami i odpowiedzialnością oraz występujące między nimi powiązania, prowadzące do powstawania komórek organizacyjnych.

Struktura organizacyjna, jako pewna cecha przysługująca przedsiębiorstwu, odzwierciedlająca jego „ustrój", jest rezultatem pojmowanej czynnościowo funkcji organizowania, będącej jedną z funkcji zarządzania, chociaż jej nie wyczerpuje. Organizowanie bowiem dotyczy również zachodzących w funkcjonującym przedsiębiorstwie procesów realnych i informacyjno-decyzyjnych i sprowadza się do formowania procedur realizacji tych procesów.

Punktem wyjścia do wyjaśnienia, jak powstaje struktura organizacyjna, jest podział pracy. Dlatego też trzeba zwrócić uwagę na zasadnicze czynniki, które ten podział kształtują, tzn. na wzrost i złożoność przedsiębiorstwa.

Zacznijmy od wskazania, że w przedsiębiorstwie jednoosobowym nic ma struktury organizacyjnej, ponieważ nie ma podziału pracy. Wszystkie czynności związane z jego funkcjonowaniem są skupione w jednym ręku. Gdy przedsię-