lichtarski (132)

264 6. Podcjłoe dynamiczna do zarządzania przed się biorsn

działalności stanowiących .wąskie gardła". Ich usunięcie - czy też tylko „poszerzenie" - powinno stworzyć szerokie możliwości zastosowania instrumentalnych koncepcji lean.

Należy ponadto pamiętać, że wprowadzanie konkretnych instrumentów koncepcji lean ma charakter sytuacyjny i wymaga wcześniejszego opracowania planu biznesu. Założenia przyjmowane w takim (odcinkowym) planie powinny wynikać Z przyjętej strategii rozwoju przedsiębiorstwa, co gwarantuje skoordynowanie działań restrukturyzacyjnych.

Literatura

[1]    Buchner R Fersonalmmagement In iiet JcMmfan Fabrik „Zejtschnft fur Logistik' 1993 nr 6.

[2]    Ilopcj M. Szelods M.: Lean management - nawa koncepcja zarządzania. „Przegląd Organizacji¹ 1994 ar 1

[3]    Krytyka koncepcji odchudzonego zarządzania. „Przegląd Organizacji¹' 1994 nr 5.

[4]    Lean production a niemiecka konkurencyjnoić. „Przegląd Organizacji” 1994 nr 3.

(J) Lowjoy FAj Diuutmeni for Profil Financud Etenttnts. New York; Research Fundattoo 1971. [6] Matei A; Unuerzung japanUcher \łanagemmimeihoden ut Europa. „ZeiUchrift fur Logńbk” 1993

ar 5

[7)    Poznańzka K.: Lean management. „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1994 nr 1.

(8]    Wesołowski Su Zaopatrzenie materiałowe w nowoczetnyck koncepcjach zarządzania. „Gospodarka Materiałowa i Logistyka¹ 1994 nr 1.

process reengineermg

6.3.1. Przesłanki i geneza reengineeringu¹

Buuness process reengineering (BPR) — jako metoda gruntownego przekształcania całościowych procesów w przedsiębiorstwie w cełu optymalizowania trzech podstawowych wyznaczników efektywności; jakości, kosztów i terminu realizacji, jest uważana za nowy paradygmat przemian w strukturze procesów i zasobów, niezbędnych do utrzymania elastyczności i konkurencyjności przedsiębiorstwa Założeniem lej metody jest konieczność wprowadzenia kompleksowych zmian w procesach funkcjonowania oraz propozycja przebudowania całej organizacji (jako instytucji), jeśli ma ona zachować rentowność, wypłacalność i poprawić obsługę klienta.

U podstaw reengineeringu leży wiele znanych już wcześniej idei. I tak z analizy wartości (value analysis), która pojawiła się w latach sześćdziesiątych, czerpie on orientację na aktualne potrzeby klientów oraz redukcję zbędnych kosztów. Z rozwiniętych w latach siedemdziesiątych metod inwcntycznych reeingineering przejmuje charakterystyczne dla nich myślenie przekrojowe. Niemałą rolę w reengineeringu odgrywają również podejścia spopularyzowane w latach osiemdziesiątych, m.in. przez benehmarking,just-in-time czy to tal ąuality management (o czym szerzej w dalszych partiach rozdziału). Reengineering nie stanowi jednak przypadkowego konglomeratu dawno znanych metod zarządzania — ich elementy zestawia się na nowych zasadach, uzyskując w rezultacie zwielokrotniony efekt synergiczny. Nowością w ramach tej koncepcji jest organizowanie pracy wokół procesów, a nie funkcji Jest to ważne dzięki osiągnięciom technologii informacyjnej. tj. oparcia systemów informacyjnych przedsiębiorstw na zintegrowanych sieciach komputerowych. Obecnie wszelkie usprawnienia organizacji odbywają się w większości przy współudziale techniki komputerowej. Jednakże komputeryzacja sama w sobie nie powoduje na tyle znaczącego usprawnienia w funkcjonowaniu przedsiębiorstw, aby zdobywały one dzięki niej przewagę nad konkurencją. Bardzo wiele przedsiębiorstw .wpadło w pułapkę" komputeryzacji - zaczęto automatyzować wszelkie możliwe procesy w przedsiębiorstwie, co prowadziło wprost do nadmiaru informacji, ta zai stała się jednym z najistotniej* szych powodów powstania i rozwoju koncepcji reengineeringu.

Zaleca on w celu osiągnięcia usprawnień w organizacji nic tyle automatyzować dotychczasowy sposób prowadzenia biznesu, ile przeprojektowywać istniejące procesy.

6.3.2. Istota reengineeringu

Termin reengineering pojawił się w literaturze z początkiem lat dziewięćdziesiątych [3]. Zdefiniowano go jako koncepcję polegającą na radykalnym przeprojektowaniu procesów przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia znaczących usprawnień w ich funkcjonowaniu przy wykorzystaniu nowoczesnej technologii informacji

Reengineering jest koncepcją, która proponuje tylko skrajne rezultaty, osiągniemy wszystko albo nic. W praktyce stanowi to trudną do pokonania barierę, gdyż wymaga zmiany dotychczasowych reguł postępowania w wielu ohszarach organizacji I*. Grangc [2] wyróżnia cztery podstawowe zasady, nu których opiera się ta koncepcja:

•    wychodzić od potrzeb klienta,

•    analizować procesy w przedsiębiorstwie,

•    uwzględniać istniejące ograniczenia,

•    myśleć inaczej.

Pierwszym krokiem jest ponowne, krytyczne przeanalizowanie potrzeb klienta i sformułowanie wynikających z nich funkcji które następnie podlegają analizie.

1

Podstawę opracowania tego podrozdziału, niezależnie od innych pozycji literatury, stanowi! artykuł Z- Martyniaka [6].