lichtarski (127)

(prezentacja wybranych ujęć)

Podejście dynamiczne do zarządzania przedsiębiorstwem (prezc

Przesłanki wprowadzania przekrojowych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem

W toku ewolucyjnego rozwoju nauki o zarządzaniu przedsiębiorstwem pojawiło się i wciąż powstaje wiele różnorodnych, mniej lub bardziej sprecyzowanych i zoperacjonalizowanych koncepcji, podejść i metod. Poddawane weryfikacji w praktyce gospodarczej — koncepcje te albo się upowszechniają, albo też stają materiałem do dalszego doskonalenia, konkretyzowania czy też integrowania się z innymi, już sprawdzonymi narzędziami i orientacjami

W miarę zacieśniania się związków nauki o zarządzaniu przedsiębiorstwem z praktyką gospodarczą - nauka ta, przełamując właściwą dyscyplinie naukowej hermetyczność, sięga obszarem swych zainteresowań do technik prowadzenia biznesu i przez wyniki swoich badań wzbogaca instrumentarium wykorzystywane przez menedżerów.

Taki stan rzeczy z jednej strony można ocenić pozytywnie; w świetle bowiem zaostrzającej się konkurencji, zdecydowanego przyspieszenia technologicznego (zwłaszcza w zakresie technologii informatycznych i telekomunikacyjnych), przeobrażeń na rynku pracy, zmian na rynku kapitałowym i w wielu innych sferach potrzeba nowych idei czy też koncepcji zarządzania staje się oczywista Z drugiej strony pojawianie się kolejnych teorii (metod) prowadzi do swoistego zamętu, wątpliwości czy wręcz kontrowersji, i to w wymiarze zarówno poznawczym, jak i aplikacyjnym [2, a 9J. Wiąże się to z trudnościami m.in. w [2, a it -13]:

=> identyfikowaniu cech konstytutywnych dla poszczególnych podejść;

=» określeniu wzajemnych relacji między nimi, tj. na ile są one między sobą substytucyjne, a na ile komplementarne;

=> sprecyzowaniu warunków ich urzeczywistnienia w praktyce;

=> antycypowaniu konkretnych skutków i konsekwencji ich wprowadzenia.

Fundamentalnym założeniem tych nowych koncepcji (podejść) jest odchodzenie od dotychczasowego sposobu rozwiązywania problemów, tj. głównie poprzez ich podział na mniejsze cząstki (fragmentaryzację), na rzecz myślenia (widzenia) całościowego, przekrojowego. Podział zadań na fragmenty pozornie tylko czyni te złożone zadania łatwiejszymi do wykonania; okazuje się bowiem, że za brak identyfikacji wzajemnych zależności i ostatecznych, całościowych skutków działania płaci się określone koszty [l, s. 6].

W odniesieniu do przedsiębiorstwa postulat myślenia całościowego, tj. „myślenia procesami", przekłada się na zalecenie odejścia od wciąż dominujących struktur funkcjonalnych.

Organizacje z daleko posuniętym podziałem pracy i wysokim stopniem specjalizacji pracowników oraz hierarchiczną (nadmiernie rozbudowaną) strukturą organizacyjną, wysoką formalizacją i centralizacją zarządzania — cechuje raczej niewielka elastyczność w kształtowaniu swojego potencjału i zakresu działania, co osłabia konkurencyjność i obniża efektywność ich działania.

Nieskuteczność zarządzania w ramach struktur funkcjonalnych ma swoje źródła m in. w [1, s. 35-36]:

•    nieuchronnej dla struktur funkcjonalnych rozbieżności celów pomiędzy poszczególnymi pionami/komórkami organizacyjnymi - co prowadzi do subop-tymaJnej efektywności działania, a ponadto opóźnia w czasie przebieg określonych procesów,

•    braku możliwości dokonania oceny efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa z punktu widzenia tworzenia wartości dla klienta np. dlatego, że system ewidencji i rachunkowości oraz kontroli są dostosowane do struktury funkcjonalnej;

•    niezdrowej rywalizacji między poszczególnymi częściami organizacji o ograniczone zasoby, co utrudnia współdziałanie, hamuje przepływ informacji i staje się źródłem potencjalnych konfliktów.

Tymczasem wzrastająca złożoność i zmienność (turbulencja) otoczenia wymuszają rozwiązywanie określonych problemów funkcjonowania przedsiębiorstwa odpowiednio szybko, by można było np. odwrócić trudne do przewidzenia wcześniej niebezpieczeństwo lub wykorzystać niespodziewanie pojawiające się możliwości; barierą pozostaje tu dominujące „myślenie funkcjami"; jego przełamanie wymaga znacznego wysiłku koordynacyjnego.

Podział pracy obowiązujący w strukturach funkcjonalnych sprzyja ponadto oddzielaniu „głowy od rąk", tj. myślenia od wykonania, wykonania zaś od doskonalenia - co komplikuje wypełnianie i optymalizację zadań z uwagi n3 brak kompetencji do podjęcia decyzji, „egoizm resortowy" itp. Nic sprzyja to rozwijaniu przedsiębiorczości, nic prowadzi do oszczędności angażowanych zasobów pracy, rzeczowych czy finansowych. Aby więc usprawnić współpracę i komunikację jako istotne podstawy sprawnego funkcjonowania firmy, przezwyciężyć fragmentaryzację działań i odrzucić związany z nią „balast koor-