lichtarski (145)

290 6. Podejście dynamiczne do nnądMnia pętodłiębionłwan

ilościowe i jakościowe nasycenie rynku powodują spadek skuteczności dotychczas stosowanych metod zarządzania i stanowią impuls do ciągłego poszukiwania nowych rozwiązań. Zdolność dostosowania się do coraz szybszych zmian w otoczeniu rozstrzyga o sukcesach bądź przetrwaniu przedsiębiorstwa. Fundamentem długofalowego sukcesu firmy na rynku jest odpowiednio zintegrowany i elastyczny system zarządzania. Elementem takiego systemu jest controlling (pojęcie to jeszcze nic znalazło polskiego odpowiednika).

Początki controllingu sięgają roku 1880, jednak jego rozwój nastąpił dopiero w latach dwudziestych naszego stulecia, kiedy na skutek kryzysu światowego w przedsiębiorstwach amerykańskich pojawiła się nagła potrzeba stosowania nowych, bardziej efektywnych metod zarządzania. W roku 1931 założono Controller’s Institute of America. W Europie system ten rozpowszechnił się w latach pięćdziesiątych, głównie w wyniku zakładania filii firm amerykańskich. Najszerzej został on zaadaptowany w Republice Federalnej Niemiec Początkowo controlling dotyczył problemów finansowych, z czasem jednak obejmował swoim zasięgiem pozostałe obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Pojęcie to wywodzi się z angielskiego i pochodzi od słowa: to control, oznaczającego kierowanie, sterowanie, prowadzenie, zapanowanie, a także kontrolę. Określa się je jako proces sterowania, zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany przez planowanie, kontrolę i zaialanie w informacje; spełnia rolę „międzyfunkcji" zarządzania'czy też funkcji „poprzecznej^ która integruje w1^ystfcc_.pozostałe. ConTrótUng formułuje i nadzoruje systemy planowania, kontroli i zasilania w informacje (koordynacja tworząca) oraz ustala i uzgadnia przepływ informacji zarówno wewnątrz tych systemów, jak i między ntmi (koordynacja sprzęgająca). Ma on charakter funkcji doradczej, tzn. opiniuje, doradza lub wskazuje możliwe kierunki działań, pozostawiając podejmowanie decyzji menedżerom — tak więc nic zastępuje zarządzania, ale sprawia, że jest ono bardziej skuteczne.

Controlling jest nastawiony na badanie zgodności działania przedsiębiorstwa z założonymi celami i efektywności ekonomicznej w każdym obszarze jego funkcjonowania. Spełnia funkcję „nawigacyjną” poprzez ciągłą obserwację Jurno statku” (przedsiębiorstwa) i zapobieganie odchyleniom oraz postulowanie stosownych korekt w przypadku ich wystąpienia. Posługuje się w dużej mierze znanymi metodami i instrumentami zarządzania, dokonując ich nowej kombinacji w celu osiągnięcia efektu syncrgiczncgo. Wyróżnikiem tej koncepcji jest integracja elementów w jeden sformalizowany system, stanowiący nową formę współczesnego zarządzania przedsiębiorstwem jako jednostką silnie sprzężoną ze swoim otoczeniem. Controlling może być podstawą kompleksowych i strukturalnych przekształceń, mających na celu wzrost efektywności poprzez umożliwienie przedsiębiorstwu szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu oraz ich antycypację. Tak więc wdrożenie controllingu powinno w efekcie przyczynić się stworzenia warunków długofalowego rozwoju przedsiębiorstwa.

6.6.2. Typy i narzędzia

Praktyka dowodzi, że sukces osiągają tylko te przedsiębiorstwa, które „wiedzą, czego chcą": mają wizję swojej przyszłości oraz jasno sformułowane cele, wokół których skupiają wszystkich pracowników. Controlling jest zorientowany na cele przedsiębiorstwa. Jego zadania skupiają się na sterowaniu procesami wyboru i realizacji cełów strategicznych i cząstkowych. Ustalanie celów jest procesem poszukiwania odpowiedzi na pytanie o rezultaty przyszłych działań. Można mówić o strukturze celów podmiotu gospodarczego, która jest wynikiem przetargu decydentów i różnorodnych grup nacisku.

Controlling jest zorientowany na przyszłość. W procesie realizacji celów prowadzi obserwację podejmowanych działań oraz otoczenia i na podstawie uzyskanych informacji podejmuje przeciwdziałanie odchyleniom, wykorzystuje więc sprzężenie wyprzedzające (fetd-fomard).

Controlling zajmuje się również koncepcją „wąskich gardeł”, czyli najsłabszych ogniw przedsiębiorstwa. Koncentruje się na ustaleniu najbardziej krytycznych obszarów oraz ich monitorowaniu i stopniowej likwidacji.

Ze względu na szczebel zarządzania wyróżnia się controlling strategiczny i operacyjny (tab. 4).

Tabda •*_ Controllmi strategiczny ł operacyjny

	Typ controllingu Cechy charakterystyczne	Controlling strategiczny	Controlling operacyjny
	Cd'	zabezpieczenie długookresowych potencjałów przedsiębiorstwa	rentowność i płynność, tj. bieżące czynniki ekonomiczne
rfi	Orientacja	przede wszystkim zewnętrzne środowisko przedsiębiorstwa	przede wszystkim wewnętrzne środowiiko przedsiębiorstwa
	Charakter zadań	tzw. ile ustrukturalizowane problemy	wyrażone w wymiernych jednostkach zadania
		jakościowy charakter
	Trzednnot zadań	szanse i ryzyko otoczenia mocne i słabe strony przedsiębiorstwa	koszty - wyniki nakłady - dochody wpływy - wydatki
	«0fy:oDt czasu	z reguły długookresowy
			i icgur7 licuDKr i Kromo- okresowy
	P, t. 27].