30146 lichtarski (144)

288 6. Podejście dynamiczne do /an-yłtanu pned»{liiomwta

branży, w której działa przedsiębiorstwo, auditing certyfikacyjny przeprowadza się po roku, dwóch lub trzech latach. Możliwe są też okresy dłuższe, ale niemożliwe jest uzyskanie certyfikatu jednorazowo i na stałe.

6.5.5. Koszty wdrażania i realizacji systemu jakości

Brak jakości może kosztować przedsiębiorstwo utratę pozycji konkurencyjnej, lecz osiągnięcie jakości i jej utrzymywanie wymaga ponoszenia znacznych kosztów. Badania międzynarodowe wskazują [4], że koszty jakości stanowią oL 20% obrotów. Niemieckie przedsiębiorstwa przemysłu maszynowego wydają rocznie 6 mld DM na zapewnianie jakości (tyle samo w ciągu roku wynoszą ich nakłady na inwestycje), z czego 75% to koszty usuwania usterek zawinionych we własnym zakładzie lub kooperanta/dostawcy, a odkrytych dopiero przez klienta. Fakty takie zauważa coraz więcej przedsiębiorstw i coraz liczniejsi usiłują zapobiegać usterkom, zamiast je usuwać po fakcie (szacuje się, że koszty późno odkrytego błędu dziesięciokrotnie przewyższają koszty zapobiegania). Ponadto dostarczanie na rynek wadliwych towarów grozi utratą klienta. 1 tu szacunki wypadają na korzyść zapobiegania - wydatki na pozyskanie nowego klienta prawic pięciokrotnie przewyższają koszty dbałości o klienta już pozyskanego. Na koszty wdrażania i realizowania systemu jakości składają się zarówno inwestycje rzeczowe, jak i nakłady poniesione na opracowanie koncepcji oraz dokumentacji systemu. Całe lata - bo nie osiąga się kompleksowej jakości w przedsiębiorstwie w krótkim czasie — trwają prace związane m.in. z: przeorganizowaniem struktury, przebudową mentalności pracowników (ich szkolenia), doborem dostawców i kooperantów. W tych warunkach, w pierwszych latach po rozpoczęciu kompleksowego wdrażania jakości koszty najczęściej są wyższe niż zyski co powoduje krytyczne opinie menedżerów o koncepcji TQM. Zarzuty dotyczą nic tyle idei ile strony formalnej, związanej z uzyskiwaniem certyfikatu (bardzo zbiurokratyzowana i obszerna dokumentacja księgi jakości procedur i instrukcji wysokie koszty auditingu). Krytycy uważają, żc podnoszenie jakości jest obowiązkiem, który istniał, zanim się pojawiły normy ISO i zanim się pojawiła bezwzględna, swoista moda na posiadanie ccrtyfikatu(ów). Uważają, że instytucje oferujące certyfikaty występują w roli agencji reklamowych, zapewniając jedynie pomoc marketingową, a konieczność sporządzania dokumentacji powoduje, że większość menedżerów koncentruje uwagę na formalnych opisach, zamiast pogłębiać analizę zależności między kosztami a podniesieniem konkurencyjności przez jakość.

Obawy krytyków w odniesieniu do traktowania certyfikatu jako Jęku na całe zło" znajdują potwierdzenie .w wynikach analiz przeprowadzanych w rumach konsultingowych (np. McKinsey), z których wynika, że niewiele przedsiębiorstw jest w stanie zapewnić u siebie kompleksową jakość po rozsądnych, możliwych do poniesienia kosztach. Znacznie więcej, bo ok. 75% przedsiębiorstw podejmujących trud wytworzenia nowej kultury opartej na jakości, ponosi fiasko.

Tak więc większość przedsiębiorstw nieustannie pozostaje w polu napięć, tworzonym przez klientów, konkurentów i koszty. Zarządzający tymi przedsiębiorstwami muszą rozstrzygnąć, czy przychylą się do poglądów P B. Cros-by‘ego twierdzącego, ze Jakość jest za darmo! To brak jakości kosztuje", czy też J.M. Jurana [1] przekonującego, żc .Jakość kosztuje! Projekty, inwestycje, szkolenia^r

Godząc te pozornie sprzeczne poglądy można stwierdzić, że nie powinno się przeznaczać więcej na zrobienie czegoś niż koszty wynikające z niezrobienia tego.

Kończąc, warto raz jeszcze podkreślić, że przygotowanie i wdrożenie nowoczesnych systemów zapewnienia jakości w przedsiębiorstwie wymaga podejścia całościowego, obejmującego działania w obszarze: techniczno-produkcyjnym, kadrowym, handlowym, finansowym, organizacji i zarządzania itd.

Nadanie wysokiej rangi problematyce zapewniania jakości może się silnie zaznaczyć w systemie organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwie, m.in. poprzez projokościową orientację globalnej strategii przedsiębiorstwa i jej implikacje na wszystkich poziomach oraz w ramach wszystkich funkcji zarządzania. Przyjęcie takiej projakościowej koncepcji i orientacji zarządzania nic podważa możliwości i potrzeby stosowania innych jego koncepcji, metod i technik (np. marketingowych). przy czym niezbędne jest zapewnienie ich spójności

Literatura

[1]    Juran I.M, Gryń* F.M. (jr> Jakość. projektowani*, analiza Wamawa: WNT 1974

[2]    Koźmiński AJL: Zarządzani*. Teoria i praktyka. Wamawa: PWN 1995.

[3]    Oakland JiL To ta! Quality Management. Oaford Butterworth-Heioemann Ltd 1991

[4]    Scbwirzkopf Bj Hoh* QualiUti zu mogile tut geringrn Kosten „Blick dureń dic Wirtscbaft" 1996 ar 63 (cyt z*: Wysoka Jakość niskim kosztem. _Z*nądr*nie na święcie" 1996 nr 8).

[5]    Zink KJ, Hauer R.. Schmidt Rj Quality Aisesanent. Muachca: Carl Hauser Ycrlaj 1991

6.6.1. Istota i przesłanki

Działalność przedsiębiorstwa staje się coraz bardziej złożona. Gwałtowny charakter zmian technologicznych, skracanie się cyklu życia wyrobów, globalizacja rynków zaopatrzenia i zbytu, szybko zmieniający się układ konkurencji oraz