lichtarski (76)

152 4, Poteoc}*i i dzialataok ęołpotUrc/a przcdaithiorKwa

możliwości) istniejących, jak i tworzeniem, w zgodzie z przyjętą koncepcją rozwoju, nowych miejsc pracy, a zatem i uczestnictwem w procesie ograniczania bezrobocia (szerzej zob. [3]). Nie bez znaczenia dla rezultatów pracy i wyników przedsiębiorstwa jest brak poczucia bezpieczeństwa pracy i związany z tym wzrost postaw asekuracyjnych wśród pracowników. Może to wpływać na podwyższenie dyscypliny formalnej, ale jednocześnie hamować rozwój potencjału ludzkiego przedsiębiorstwa, jego kreatywność i przedsiębiorczość Ponadto groźba utraty miejsc pracy jest przyczyną występowania konfliktów, do strajków w łącznie.

Polityka personalna przedsiębiorstwa odzwierciedla przyjętą w nim filozofię podejścia do ludzi, oddziaływania na ich zachowania, a tym samym kształtowania i wykorzystania potencjału ludzkiego. Polityka ta powinna znajdować konkretny wyraz w określonym zbiorze założeń i zasad, dotyczących zarządzania ludźmi. W ten sposób może stać się swoistym drogowskazem działań podejmowanych w procesie zarządzania potencjałem ludzkim.

Formułując założenia i zasady polityki personalnej należy zwrócić uwagę na zmiany, jakie występują w koncepcjach realizacji funkcji personalnej. W latach osiemdziesiątych na Zachodnie dużego znaczenia zaczęła nabierać koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi (human resources management — URM).

M. Armstrong definiuje HRM jako strategiczne, spójne i wszechstronne spojrzenie na problemy związane z ukierowaniem i rozwojem zasobów ludzkich w ramach struktur przedsiębiorstwa, przy czym każdy aspekt tego procesu stanowi istotny element zarządzania organizacją jako całością (zob. [1, s. 9]).

URM rzutuje na cały system zarządzania przedsiębiorstwem poprzez eksponowanie w nim właściwego tej koncepcji proludzkicgo i prospołecznego punktu widzenia. Jej elementy są związane z innymi, dynamicznymi koncepcjami zarządzania, nie dotyczącymi bezpośrednio zasobów ludzkich¹.

Pojawienie się tak ujmowanej koncepcji zarządzania ludźmi ma swoje uwarunkowania w przemianach funkcjonowania przedsiębiorstw, które skłaniają m.in. do porzucenia tradycyjnie przeciwstawnych stosunków między pracodawcami i pracownikami na rzecz ich integrowania poprzez większe zaangażowanie personelu w realizację celów firmy. Zwraca przy tym uwagę fakt, iż akcentuje się tutaj aspekt ekonomiczny, oczekuje się bowiem, że zastosowanie koncepcji HRM będzie korzystne z punktu widzenia wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa (zob. [4. s. 5 i 24-25]).

W HRM duży nacisk kładzie się także na zagadnienia strategii. Nawiązując do tej koncepcji można stwierdzić, iż strategia personalna powinna ujmować zamierzenia przedsiębiorstwa, dotyczące osiągnięcia pożądanego w danym okresie, ilościowego i jakościowego stanu potencjału ludzkiego oraz optymalizacji jego wykorzystania pod kątem osiągania strategicznych celów ekonomicznych przedsiębiorstwa, przy jednoczesnym uwzględnieniu szeroko pojętych potrzeb i oczekiwań pracowników, określonych w postaci celów społecznych.

Realizacja funkcji personalnej na szczeblu strategicznym polega więc na uzgodnieniu długookresowych celów dotyczących zatrudnienia ze strategią przedsiębiorstwa jako całości. Ustala się, jacy ludzie będą potrzebni do zrealizowania przyjętej strategii i w jaki sposób przedsiębiorstwo może takich ludzi zdobyć.

Na szczeblu taktycznym następuje operacjonalizacja strategii personalnej poprzez opracowanie przede wszystkim systemów rekrutacji, szkolenia, ocen pracowników, ich przemieszczania wewnątrz przedsiębiorstwa, a także zwalniania.

Narzędzia określone na szczeblu taktycznym są wykorzystywane do bieżącego zarządzania potencjałem ludzkim przedsiębiorstwa, tj. głównie do podejmowania decyzji personalnych na stanowiskach kierownictwa liniowego przy jednoczesnym wsparciu służb personalnych (zob. [7, s. 58]).

Ilościowy aspekt kształtowania potencjału ludzkiego przedsiębiorstwa znajduje wyraz w przewidywaniu pożądanych zmian w poziomie i strukturze zatrudnienia, adekwatnie do zmian w strategii przedsiębiorstwa, a tym samym i w jego celach działania, co zostało uwidocznione na rys. 9. Wymaga to dysponowania odpowiednimi informacjami o stanie zasobów ludzkich na zewnętrznym rynku pracy, głównie w przekroju określonych zawodów i kwalifikacji kandydatów do pracy, jak i na tzw. rynku wewnętrznym, obejmującym wzajemne relacje między podażą pracy i popytem na nią w obrębie danego przedsiębiorstwa.

Konfrontacja zapotrzebowania na personel z jego łączną podażą powinna znaleźć odzwierciedlenie w planie wielkości i struktury zatrudnienia. Realizacja określonego planu może wymagać:

=> rekrutacji nowych pracowników,

«*» przeprowadzenia odpowiednich szkoleń,

=» dokonania przemieszczeń (w tym awansów) pracowników wewnątrz przedsiębiorstwa,

=> zmniejszenia rozmiarów zatrudnienia.

Przedsiębiorstwo, chcąc pozyskiwać z zewnątrz odpowiednich pracowników poprzez tzw. rekrutację, powinno zadbać o swój wizerunek Pozycja danej organizacji na rynku, jej zdolność konkurencyjna, a także wiarygodność pracodawcy i preferowane przez niego podejście do ludzi mogą przyciągać bądź odpychać ubiegających się w niej o pracę.

Jednocześnie przedsiębiorstwa planujące rekrutację powinny zwrócić uwagę na zjawisko ograniczonej mobilności zewnętrznego rynku pracy. Przejawia się to np. trudnościami związanymi z uzupełnieniem powstających niedoborów w zatrudnieniu odpowiednich specjalistów, na których istnieje duży popyt na rynku pracy, co prowadzi do konkurencji pracodawców. Alternatywą może być

1

Szerzej o tym problemie traktuje podrozdział 6.1.