lichtarski (92)

184 i. Otganuacji i anądianic w pntdłiębioolwu

Zarządzanie zasobami w ramach poszczególnych funkcji organicznych realizuje się poprzez funkcje zarządcze. Funkcje zarządzania oznaczają zbiory rozłącznych czynności, pogrupowanych w określony sposób. W literaturze przedmiotu brakuje zgodności co do tego, jakie funkcje składają się na zarządzanie. Wielu jednak autorów wymienia cztery funkcje zarządzania, tj. planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolę.

Planowanie jest projektowaniem przyszłości, jakiej pragniemy, oraz skutecznych środków jej realizacji [1, s. 19].

Przedmiotem planowania są:

—    cele (końcowe i pośrednie, pożądane stany rzeczy), do których podmiot gospodarczy (przedsiębiorstwo, jego jednostki wewnętrzne) ma zmierzać,

—    metody realizacji tych celów,

—    niezbędne zasoby (osobowe, rzeczowe, finansowe, informacyjne), a także sposoby ich pozyskiwania,

—    działania (operacje, czynności), czas i miejsce ich wykonywania.

Wynikiem planowania jest dokument o różnym stopniu ogólności (różnym

zakresie przedmiotowym, różnym horyzoncie czasu itd.). Kluczowym zagadnieniem w procesie planowania jest sformułowanie celów działania, ich wagi i hierarchii. Każdy cel określonej rangi uruchamia proces planowania na niższym szczeblu poprzez formułowanie celu niższego rangą, będącego w istocie zadaniem służącym do realizacji celu na szczeblu wyższym.

Organizowanie polega na łączeniu i porządkowaniu, koordynowaniu i harmonizowaniu elementów przedsiębiorstwa, aby współprzyczyniały się one do realizacji ustalonych celów.

Motywowanie sprowadza się do oddziaływania na postawy i zachowanie ludzi tak, aby poczynania jednostek były zgodne z celami firmy.

Sekwencję funkcji: planowanic-organizowanie-motywowanic kończy kontrola, która jest sprawdzianem całości działań i stopnia osiągnięcia zadań i celów. Służy ona także weryfikacji trafności ustalenia celów i sposobów ich osiągnięcia.

Wymienione funkcje przeplatają się i krzyżują (np. ustalenie zadania jest efektem planowania, lecz ma jednocześnie aspekt motywacyjny) i w praktyce nic występują w sposób tak wyrazisty. Ponadto spotyka się sekwencję funkcji zarządzania w formie: planowanie-sterowanic-kontrola, co oznacza, że organizowanie i motywowanie zostały zastąpione sterowaniem (zob. [17, s. 19] i podobnie [7. s. 42 « n.]).

Funkcje zarządzania uzupełniają pierwotne, rzeczowe (organiczne) funkcje przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo może osiągnąć dobry wynik tylko wtedy, gdy funkcje rzeczowe i funkcje zarządzania ściśle współdziałają i są wzajemnie dobrze zharmonizowane. Funkcje zarządzania są częściowo łączone z funkcjami organicznymi, a częściowo są spełniane samodzielnie. Stopień połączenia lub rozdzielenia jest różny w zależności od przyjętej koncepcji zarządzania (ccntralizacja/decen-tralizacja) oraz specyficznych warunków i charakteru samej funkcji

W koncepcji funkcjonalnej postrzega się zarządzanie jako swego rodzaju funkcję sprawczą, która kieruje użyciem zasobów i wykonywaniem funkcji rzeczowych. Funkcje zarządzania spotyka się w każdej działalności przedsiębiorstwa, na każdym szczeblu hierarchicznej struktury zarządzania. Są one spełniane przez specjalnie do tego powołane osoby: kadrę kierowniczą, a więc przez aparat, czyli jest to zarządzanie w sensie instytucjonalnym (zarząd).

W klasycznie rozumianym zarządzaniu planowanie „dzierży prymat" względem pozostałych funkcje jest ono w całości i w szczegółach pomyślane jako konieczne i niezawodne przygotowanie działań, natomiast pozostałe funkcje są środkami skutecznej realizacji planu (wykonania działań i osiągnięcia zamierzonych cdów). Według tej koncepcji planowanie musi antycypować wszystkie istotne problemy zarządzania przedsiębiorstwem i przyjmować za punkt wyjścia to, że wszystkie działania w systemie powinny być ukierunkowane na jeden plan. Jednak liczne obserwacje i doświadczenia praktyczne wskazują wyraźnie na to, że procesu zarządzania przedsiębiorstwem nic da się przedstawić jako liniowej i zdeterminowanej planem sekwencji działań. Trzeba się bowiem liczyć z nagłymi zakłóceniami, nieprzewidzianymi zdarzeniami, nowymi zagadnieniami, oporami w realizacji planu i niewykonalnymi albo też zdezaktualizowanymi (niekiedy już w momencie ich powstania) planami. Często nie pozostaje nic innego, jak szybko reagować na bieżące zagrożenia lub pojawiające się szanse. W tej sytuacji systematycznie przygotowane decyzje, staranna analiza sytuacji z jednej strony, a z drugiej spontaniczne decydowanie, szybkie działanie, odpowiednie do sytuacji, tzn. zachowanie się elastyczne (o charakterze adaptacyjnym, antycypacyjnym bądź kreatywnym), stanowią o skutecznym zarządzaniu współczesnym przedsiębiorstwem. Przedsiębiorstwo działa bowiem w burzliwym otoczeniu, które jest (w swoich oddziaływaniach) trudno poznawalne i (w swym rozwoju) trudno prognozowalne. Samo przedsiębiorstwo — jako kombinacja podsystemów: techniczno-produkcyjnego, organizacyjnego i społecznego - jest systemem szczególnie złożonym i jako takie jest trudno sterowalne.

W takiej sytuacji powszechne są poglądy, żc przede wszystkim należy zrewidować pojęcie zarządzania i jego funkcji Klasyczne funkcje zarządzania znajdują nadal zastosowanie, jednak zmienia się ich znaczenie i uporządkowanie (zob. [20, s. 99]). Planowanie traktuje się jako jiiepcwną" antycypację, ponieważ zawsze się może okazać, że plan trzeba zrewidować. Plany wyższego rzędu formułowane są mniej szczegółowo, a ich konkretyzacja odbywa się tuż przed ich realizacją.

Ryzyko staje się podstawową cechą procesu zarządzania, a konieczność jego utrzymania w pewnych granicach wymaga uwzględnienia w loku planowania zasobów i działań kompensacyjnych. W tym celu tworzy się rezerwy rzeczowe i osobowe, kreuje elastyczne struktury organizacyjne, preferuje się inicjatywę własną wykonawcy planu, pozostawiając mu względnie duży margines swobody (decentralizacja decyzji). Zarówno organizowanie, jak i motywowanie przestają