n2 (14)

158 Myślenie systemów

Jest to historia smutna, ale typowa. Przeprowadzone w roku 1991 badania 850 firm, które dokonały drastycznych cięć w zatrudnieniu, wykazały, że tylko 41% spośród nich osiągnęło oszczędności, na które liczyło*.

„Przyśpieszanie realizacji zamówień”: duży wytwórca półprzewodników ma problemy z produkcją i realizacja niektórych zamówień jest już opóźniona. Firma wie, że jej klienci (producenci komputerów) będą musieli zamknąć linie produkcyjne do czasu otrzymania chipów. Firma Moon Computer Company dzwoni, domagając się natychmiastowej dostawy, toteż wytwórca półprzewodników wyznacza specjalnego menedżera, którego zadaniem jest śledzenie realizacji zamówienia Moon i maksymalne jej przyśpieszenie (korekta). Sprawa nie ogranicza się oczywiście do znalezienia odpowiednich chipów i odstawienia ich na rampę załadowczą: trzeba przemierzyć całą fabrykę, ciągle zakłócając normalną produkcję, co oznacza wielki dodatkowy koszt i wysiłek. Niestety jednak, zanim jeszcze zamówienie Moon opuściło magazyn spedycyjny, zadzwonił inny klient, firma LaSt Computer Company, domagając się realizacji swego zamówienia. Ktoś inny z kolei przyśpiesza wysyłkę dla Conneq Computers. W rezultacie praca linii produkcyjnej jest stale zakłócona, co prowadzi do coraz większych opóźnień i coraz większej liczby ponagleń ze strony klientów.

Strategie radzenia sobie ze zjawiskiem „szkodliwych lekarstw"

•    Zwiększyć świadomość niezamierzonych konsekwencji: ujawnić modele myślowe pracowników, przyznając, że zastosowana korekta jedynie łagodzi symptom problemu. Zobowiązać się do zajęcia się prawdziwym problemem.

•    Ograniczyć częstotliwość stosowania korekt oraz liczbę korekt stosowanych jednorazowo. (Podobnie jak w wypadku przyjmowania lekarstw, liczba niezamierzonych skutków ubocznych dramatycznie rośnie, gdy łączy się ze sobą różne rozwiązania problemu). Wybrać te środki zaradcze, które przynoszą skutki uboczne najmniej szkodliwe i najłatwiejsze do opanowania.

•    Czy można opanować albo zminimalizować niepożądane konsekwencje? Czy istnieją inne środki zaradcze, których zastosowanie przyniesie mniej szkodliwych skutków ubocznych? Czy rzeczywiście konieczne jest doraźne rozwiązywanie problemu? Może na dłuższą metę system sam się z nim upora?

•    Przeformułować podstawowy problem i zająć się nim bezpośrednio: zrezygnować ze środków doraźnych, które łagodzą tylko jego objawy. Środki zaradcze okazują się szkodliwe wtedy, gdy są elementem pętli równoważącej.

Amputating Assets: Companies that Slash Jobs Ofien End Up with Morę Problemu than Profils, „U.S. News & World Report”, 4 maja 1992.