P1020981 (2)

wodował jaki^ znaczny wzrost wydajności, a niekiedy w nie było żadnego wzrostu wydajności"'.

Gdy tylko dyrektorzy korporacji zaczęli narzekać na nowe ^ chnologie informatyczne, paradoks wydajności nagle znikąąi W 199.1 r. produkcja na godzinę wzrosła o 2,3%. W 1992 _t produktywność wzrosła prawie o 3%, co było najlepszym osiągnięęj. od ponad 20 lat^{1 2}. Wydział Zarządzania politechniki MIT opublikował pięcioletnie dane o wydajności z okresu 1987—91 z ponad 3^ wielkich firm, które łącznie dawały prawie 2 biliony dolarów rocziw produkcji. Przyrosty' produktywności były imponujące, co dowody że ogromna ilość pieniędzy inwestowanych przez ponad 10 Ł w informatykę zaczęła się zwracać.

Autorzy badań, Erik Brynjolfsson i Lorin Hitt stwierdzili, j. przeciętna stopa zwrotu z inwestycji w technologie informatyczne wynosiła w przemyśle wytwórczym 54% oraz łącznie w wytwór, czości i usługach - 68%. Brynjolfsson powiedział, że komputery nie tylko przyczyniły się do wzrostu produktywności, ale równią do redukcji zatrudnienia w przedsiębiorstwach³. Stephen Road z firmy Morgan Stanley, który z innymi na Wall Street wysurni problem paradoksu wydajności, teraz porzucił swoje zastrzeżenia ogłaszając, że „gospodarka Stanów Zjednoczonych wchodzi obecnie w swój pierwszy od lat 60. okres ożywienia dzięki wzrostowi produktywności, który był możliwy przez efektywne wykorzysta-nie technologii informatycznych". Przy tym przyrost produktyw-

Koniec pracy ności przypadał głównie na pracowników umysłowych oraz na sektor usług⁴.

Roach i inni zaczęli rozumieć, że wzrost produktywności nie nastąpił wcześniej nie z winy samych technologii informatycznych oszczędzających pracę i czas, lecz z winy przestarzałych struktur organizacyjnych, które nie były w stanie przystosować się do nowych technologii. Michael Borrus, uczestnik rozmów okrągłego stołu na temat gospodarki światowej na uniwersytecie Berkeley, ujął sedno sprawy mówiąc: „po prostu nie wystarczy wydać pieniądze na nową technologię, a potem stosować ją starymi metodami". Borrus uważał, że „na każdą firmę, która robi dobry użytek z komputerów, przypada inna, która używa ich źle 1 i efekty znoszą się nawzajem"’.

Amerykańskie korporacje i firmy na całym świecie otrzymały swoje struktury organizacyjne 100 lat wcześniej, gdy miały produkować i rozwozić dobra i usługi w erze transportu kolejowego oraz komunikacji telefonicznej i pocztowej. Ich aparat organizacyjny okazał się całkowicie nieprzystosowany do tego, by poradzić sobie z szybkością, zręcznością i możliwością zbierania informacji, jakie są typowe dla technologii ery komputerowej.

Staromodne zarządzanie

Nowożytne zarządzanie narodziło się w kolejnictwie w latach 50. wieku XIX. Na początku koleje używały pojedynczych torów, śledzenie ruchu pociągów było wtedy decydujące dla bezpieczeństwa podróży pasażerów i niezawodności transportu towarów. Kiedy w firmie Western Railroad wydarzyła się seria wypadków na szlaku wzdłuż rzeki Hudson, a zwłaszcza tragiczne zderzenie czołowe

125

1

Cyt. wg protokołu Stewarta Alsopa: Gary Loveman, Why Personal Computai Have Not Improoed Productimty, 1991 Computer Conference s. 39.

2

■ Technology Payoff s. 58.

3

Erik Brynjolfsson, Lorin Hitt, Is Information Systems Spending Productive? ją® tract); New Evidence on the Retums to Information Systems, Sloan School, MIT, WPS3571-93 4.06.1993. W wywiadzie udzielonym 17.03.1994 r., Brynjolfsson stwierdził, | wskutek tak dużego wzrostu produktywności ilość produkcji rośnie szybciej m liczba zatrudnionych oraz, że coraz więcej rutynowej, zwykłej pracy biurowej przejmą od ludzi automaty. Zwolnionym ludziom będzie coraz trudniej znaleźć nowe zatrudnienie, chyba że nauczą się robić coś, czego nie potrafią komputery. Z drugią strony Brynjolfsson ostrzegał, że trzecia rewolucja przemysłowa nie osiągnęła jeszta stadium, w którym komputery pomogą ludziom znaleźć nowe zatrudnienie. „Kiedę to się stanie - powiedział — będziemy musieli zastanowić się nad nowymi sposobami organizacji pracy lub redystrybucji dochodów".

4

■ Pług in for Productwity, „New York Times" 27.06.1993 s. 11. W wywiadzie udzielonym 15.03.1994 r. Stephen Roach stwierdził, że źródłem największych kosztów w sektorze usług są ludzie. W niektórych zawodach technologie informatyczne mogą zastąpić pracowników umysłowych. Niekiedy traci pracę więcej pracowników umysłowych niż fizycznych, co nigdy dotąd nie miało miejsca. Zastąpienie pracowników umysłowych oraz usługowych komputerami i telekomunikacją jest według Roacha opłacalną alternatywą, dzięki której firmy mogą odzyskać swoją konkurencyjność.

| William H. Davidow, Michael S. Malone, The Virtual Corporation: Resłructuring and Reoitalizing the Corporation for the 21st Century, New York: HarperCollins, 1992 s. 66.