Obraz1 (27)

Zarządzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje

2.    Kadra kierownicza wykazuje nieznajomość mierników efektywności zarządzania zasobami ludzkimi. Działalność dotycząca zarządzania zasobami ludzkimi w obszarach planowania, rekrutacji i selekcji, szkolenia, wynagradzania, absencji i fluktuacji pracowników, są w praktyce oceniane zazwyczaj w kategoriach behawioralnych i/lub statystycznych. Stosowanymi wskaźnikami są np. liczba zatrudnionych według różnych kategorii i konfiguracji, liczba zwolnień, wysokość wynagrodzeń, poniesione koszty na szkolenia, itp. Są to niewątpliwie interesujące dane, jednakże nie mówią one nic o ocenie tych działań w kategoriach ekonomicznych. Powyższe dane, jak i inne wielkości notowane w sprawozdawczości finansowej mówią wyłącznie o tym, co wydarzyło się w organizacji, ale nie informują o tym, dlaczego dane zjawisko wystąpiło w takiej postaci, i jaki to ma związek przyczynowo - skutkowy z ogólną sprawnością organizacji.

3.    Występują trudności w udowodnieniu jednoznacznych zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy jakością zasobów ludzkich, a wynikami finansowymi organizacji. Na przykład - osiągnięty przychód na jednego zatrudnionego nie może być przypisany wyłącznie działalności człowieka, albowiem wynikać może on również z wprowadzenia automatyzacji procesów wytwarzania, utrzymywania pozycji monopolistycznej na rynku, czy też zmiany marży handlowej.

Prezentowane w tym rozdziale treści skupione są nie na wycenie po szczególnych składników kapitału ludzkiego, lecz na ukazaniu ekonomie / nych i poza finansowych wskaźników opisujących całkowitą wartość tego kapitału w kontekście tworzenia wartości organizacji.

7.2. Niefmansowe mierniki funkcji kadrowej

IrtiiHj    pitaw?i/.yeh prób, .sposobów (metod) analizowania kosztów

> "i,,,- jn>( i o ii ■»11 i ^ ei I P < h WoMilmil I I o Mi g !'.e. |n|) Aulm (• n

podaje następującą praktykę stosowaną przez R. G. Barry Corporation Columbus ze stanu Ohio: kadra kierownicza ma utworzone indy widu e „rachunki”, na które odnoszone są koszty dotyczące pracowników (!=< == rekrutacji, selekcji, rozwoju, wynagrodzeń). Kumulowane koszty Gan^i pracownika są amortyzowane według odpowiedniego klucza, zaś K - - * niesione na pracownika odchodzącego (z różnych powodów) s,| _fpi -w straty. Przedstawiony sposób (model) rachunkowości zasobów Ind ^; oparty jest na liczeniu środków finansowych zainwestowanych w j nika. Jest to więc ujęcie historyczne i przydatne tylko dla celów i »> nych.

Inna metoda wyceny zasobów ludzkich mówi o tzw. km w. i. pienia pracownika, w których to kosztach mieszczą się wydali i *.=. cję, selekcję, wynagrodzenia i szkolenia pracowników lak w id-s-ta niewiele różni się od podejścia historycznego, a ponadto j. i i -biektywna (Flamholtz, Searfoss, Coff 1988, s. 1-9; (,’asuu mmm

Inni autorzy proponują podejścia czysto statystyczne, puj^H monitorowaniu procesów zatrudnienia. Stosowanymi w tych _r wskaźnikami opisującymi zasoby ludzkie są najczęśt w|

-    liczba zatrudnionych;

-    struktura zatrudnienia analizowana według iój n\ = i,«| = np. płeć, wiek, poziom wykształcenia, sta/ prai y. lip stopa przyjęć obliczana jako stosunek li. ,-bpt*> «=i zatrudnionych do liczby wszystkich /nimdninn. -1 = stopa zwolnień (wskaźnik fluktuacji) <ddii -tu?u odchodzących z pracy z własnej woli lub - -iinH-Ą • t przyczyn, do ogólnej liczby zatiudniotiyuh; stosunek liczby pracowników doraźnie ?ahUdm:H_?=i ( /emu na pełne etaty) do ogółu /afmdm<>u\?•h /umniaj.n ych się sini legii /aliudiijanja pin? tmftflj len przybiera na znaczeniu i powinien 1* • u-- idcdśM tyee zali udmatua pracowników, ó powinien U. i i i iiowany, a następnie monitorowany, nmtyiiliilo m / pracy, (iiigtnwy piiu nłM’* i •** .== |f| w obca tlimy, slogimęk dn klientów, hista^ Ignliai