PIC
43

76 MARKI ZINTEGROWANE - PLANOWANĄ

Oystosja

•PrnUzywarue ireści polep na zapewnieniu ■sactetonncj inlormacji, gyłt na trtfcamu sfroo-mcs>śo w ocenie poszczególny#) modeli tefefo* nów komórkowy#)

•    ftrtgoralność polega na unazlrwłemj pylaj^ce-mu sprawdzenia zasięgów dzatana różnych ope-laorów *jego n*ej$aj zamreszKama poez podanie todu pocztowego

•    Otetugnane toento polega na zapewnieniu mu fachowego doradztwa za pośrednictwem poczty efekkorianet

•    Wywmnie odpowiedniego wrażenia dzfęKi wyglądom - strona internetowa powinna sprawiać wrażenie jednoznacznej, zrozumiałej i zapewniającej oczekiwane intonacje.

Rozwój marek zintegrowanych poprzez zrozumienie motywacji pracowników

Marki - zarówno internetowe jak i niein-temetowe - rozpoczynają swój cykl życia dzięki pracy personelu, a dojrzewają dzięki wprowadzaniu ich przez interesariuszy do ich systemów wsparcia. U podstaw przewagi konkurencyjnej każdej marki leży kultura będąca wynikiem połączenia wartości cenionych przez pracowników i ich zaangażowania w realizację wartości marki Silni przywódcy starają się tworzyć niepowtarzalne kultury, przyciągające pracowników, którzy wierzą w markę firmy i pragną być częścią zespołu realizującego obietnice marki. Twórca sieci Wal-Mart, Sam Walton, by! tego świetnym przykładem. W roku 1984 z dumą tańczył hula--hula na Wall Street, ubrany w strój Ha-wajeżyka. Przyrzekł, że to zrobi, jeżeli dochody przed opodatkowaniem sieci sklepów Wal-Mart za ten rok przekroczą WTk wartości sprzedaży. Ta scena została nagrana na taśmę wideo, aby cały personel sklepów Wal-Mart mógł ją obejrzeć. Sam Waltun oświadczył, że to wydarzenie po

mogło mu osiągnąć cel, jakim było sprawienie, „by wszyscy nasi ludzie czułi się członkami rodziny, w której nie ma nikogo, kto byłby zbyt ważny albo zbyt nadęty, by głośno okazywać swą radość czy być celem żartów”. Podobne działania pomagają utrwalić takie wartości, jak bezpośredniość czy troska o dobro innych ludzi, które nadal cechują sieć Wal-Mart, nawet po śmierci Sama Waltona. Wskaźnikiem siły kultury organizacyjnej jest to, że personel zadaje sobie pytanie: „A jak postąpiłby w takiej sytuacji nasz założyciel?”.

Wyzwanie polega w tym wypadku na ukształtowaniu takiej kultury, która stanowi wsparcie i zachętę dla pracowników pragnących się stać częścią procesu bran-dingu. Jeżeli pracownicy działają w sposób zharmonizowany z wartościami ich marki, to jest bardziej prawdopodobne, że znajdą oni własne znaczenie swojej pracy i wykorzystają własną kreatywność do szukania nowych dróg wzmocnienia wartości marki Problem polega jednak na tym, że każdy z pracowników ma własne motywy, a podczas rozwoju zintegrowanej strategii marki zróżnicowane motywacje mogą spowodować pojawienie się potencjalnie konfliktogennych form zachowania. Przedstawiony na rycinie 3.4 model „siedmiu poziomów świadomości organizacyjnej”, autorstwa Barsetta (1998), może być pomocny w zrozumieniu motywacji osób pracujących nad marką. Ten model (www.corptools.com) stanowi przydatną metodę służącą zrozumieniu motywacji poszczególnych osób do pracy nad marką. Zgodnie z błyskotliwą argumentacją Bar-retta, jest możliwe określenie czterech szeroko rozumianych potrzeb ludzkich, które prowadzą do siedmiu osobistych motywacji, manifestujących się na siedmiu poziomach świadomości. Można w tym celu posłużyć się uproszczonym przykładem. Jeżeli, na przykład, obietnica marki dotyczy udzielenia społeczeństwu pomocy w rozwiązywaniu problemów środowiska naturalnego - jak dzieje się w wypadku

potrzeby

ludzkie

Duchowe

Umysłowe

Motywacja osobista

Działanie dta dobra innych I

.................f......

Zmienianie na lepsze Znaczenie

Samorealizacja Osiągnięcia

Siedem

poziomów ludzkiej świadomości

Działanie dla dobra innych

Zmienianie na lepsze Znaczenie

Przemiana

Emocjonalne

Poczucie własnej wartości Poczucie własnej wartości

Relacje (związki)

Fizyczne

Zdrowie

Bezpieczeństwo

Relacje (związki)

Bezpieczeństwo

Siedem poziomów świadomości organizacyjnej Źródło: Barrett, 1998 mmmmmi Rychła 14 marnie

Greenpeace - i jeżeli mamy do czynienia _z dużą liczbą pracowników troszczących _sję o własne bezpieczeństwo, to brak dopasowania motywacji może się okazać dla marki szkodliwy. Korzystając z omawianego modelu, można także zrewidować osobiste motywacje członków personelu j ocenić stopień ich dopasowania do wartości marki. Można to osiągnąć poprzez zrozumienie uzyskanego modelu poziomów świadomości organizacyjnej.

Podstawowe potrzeby niektórych pracowników powodują pewne formy zachowań, które sprawiają, że pracownicy w większym stopniu myślą o własnym interesie niż o dobru swoich interesariuszy. Najbardziej podstawowa potrzeba bezpieczeństwa powoduje, że ludzie podejmują pracę głównie z przyczyn ekonomicznych, a pojęcie marki jako wiązki wartości w niewielkim stopniu może przemawiać do tych ludzi. W czasie restrukturyzacji ASDA Archie Norman stopniowo zmieniał profil motywacji siły roboczej, świadomie wydłużając godziny pracy osób zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy jako zachętę do rekrutacji pracowników, którzy będą myśleli nie tylko o wynagrodzeniu, lecz także o zobowiązywaniu się do obsługi swoich klientów.

Kolejną silą motywującą niektórych ludzi jest potrzeba przyjaźni (budowania związków). Ludzie reprezentujący tę grupę pragną należeć do zespołu, ponieważ jednak obawiają się zawieść swoich współpracowników, nie uzewnętrzniają swoich myśli podczas spotkań. W wypadku marek, których wartości podkreślają nowatorstwo i zmienne normy, tego rodząju pracownicy raczej nie pomogą marce w osiągnięciu jej wizji.

Kolejna, trzecia sita motywująca to pragnienie pracownika, by potwierdzić p*>* czucie własnej wartości. Takim pracownikom zależy na zdobyciu szacunku. Są ambitni i lubią konkurować i innymi, si.iiają