80322 PIC
12

12 marki MAKKA. WIZJĄ I fWUR/fNig

pod uwagę zbieżność cenionych prze¹ nich wrttlnńci z WMlnścutmi marki, której zupie ac będą stanowić. Klienci są tera/ bardziej wyrafinowani i mogą przejrzeć' zamiary pracowników, któr/y poza wygliia/aniem pięknych iłów o wartościach marki robią niewiele więcej niż odgrywanie roli przewidzianej dla nich w brandingu. Teraz klienci chętnie nawiązują kontakty i członkami peraonelu, którzy nzczerze wier/R we wszystko, co marka oznacza, i są zaangażowani w jej kreowanie. Koordynowanie działań ponzczegól-nych pracowników jeat mniej pracochłonne, gdy nadzorowani pracownicy cenią wartości zgodne z wartościami ich marek.

Zarządzanie marką przesunęło się z zarządzaniu nastawionego wyląc/me na klientów w stronę bardziej zrównoważonego podejścia, polegającego na zadowalaniu interesarłussy istukeholdm)¹. W epoce mternetu zaniki klasyczny model źródła, które działając z wnętrza organizacji, inicjuje i kontroluje łączność z klientami. Teraz klienci dowiadują się wszystkiego o markach na wiele różnych sposobów, także poprzez przekazywanie informacji sobie nawzajem i innym interesariuszom drogą elektroniczną, po czym podejmują decyzję, z którą częścią organizacji chcą rozmawiać. Aby zapewnić spostrzeganie danej murki przez klientów jako zintegrowanej propozycji, menedżerowie starają się sprawić, by ich personel „mówił o marce jednym głosem”. Dzięki większej otwartości wobec pracowników, dostarczaniu im bogatszych informacji na temat marki, a także dzięki zwiększaniu samodzielności pracowników, którzy cenią wartości zgodne z wartościami marki, rośnie prawdopodobieństwo, że pracownicy będą przedstawiać spójny komunikat na temat reprezentowanej przez nich marki.

W nowym święcie brandingu, w ktń • wyzwanie stanowi koordynacja, wirządj^^ marką w mniejszym stopniu dotyczy men !¹ (lżeni marki, a w większym - zespolą _nu£ ki. Taki zespól może się składać z osób mai jących różne przygotowanie funkcjonalne z pracowników reprezentujących rozmaite działy organizacji i z ludzi z zewnątrz. Sukces marki jest bardziej prawdopodobny, gdy zostaną wprowadzone mechanizmy zapewniające uznanie przez wszystkich członków zespołu marki wartości spójnych z marką, a różnice w spostrzeganiu marki są niezwłocznie ujawniane i ten problem jest bardzo szybko rozwiązywany.

Dlatego niniejsza książka opisuje zarządzanie markami poprzez:

•    przyjęcie bardziej zrównoważonej perspektywy, ukierunkowanej zarówno na zewnątrz, jak i do wnętrza organizacji w celu zaspokojenia potrzeb intereaa-riatu oraz

•    ujawnianie luk pomiędzy wartościami a ich spostrzeganiem w ramach najważniejszych grup i pomiędzy nimi: dotyczy to na przykład zespołu marki, personelu, klientów i innych ważnych interesariuszy.

Autora niniejszej publikacji zainspirowała rosnąca liczba pytań o warsztaty kształtowania rozwoju menedżerskiego, umożliwiające menedżerom z różnych poziomów korporacyjnych pełne wykorzystanie zalet ich marek. Warsztaty organizowane w całej Europie, Azji i na Dalekim Wschodzie wykazały, że firmy były świadome pojawiających się zmian i poszukiwały nowych źródeł długofalowych przewag konkurencyjnych. Uczestnictwo w konferencjach, rozmowy z wiodącymi konsultantami i podejmowane

badania ukierunkowane na klientów i personel zwróciły moją uwagę na konieczność przyjęcia bardziej htjlistycznego, zrówno-wa/.onego i systematycznego p<>dejścia do zarządzania marką. Badania doprowadziły do opracowania systematycznego, cyklicznego procesu budowania i wzmacniania marki. Interakcja z menedżerami uczestniczącymi w warsztatach brandingowych i ze słuchaczami kursów marketingu marek oraz dalsze badania umożliwiły doskonalenie tego procesu.

Lata pracy z moimi studentami, ze słuchaczami studiów podyplomowych oraz z menedżerami uzmysłowiły mi znaczenie, jakie ma dla nich możliwość przyswojenia sobie pojęć. Objaśnianie nowych idei stanowi część procesu nauczania, ale równie ważnym czynnikiem jest spowodowanie, by ludzie zastosowali je do konkretnych problemów. W niniejszej książce podjęto próbę zastosowania tej filozofii poprzez zadawanie pytań w każdym rozdziale, w jego części poświęconej ćwiczeniom. Następnie w części poświęconej dyskusji zaproponowano rozwiązania tych problemów. Na zakończenie każdego rozdziału przedstawiono ćwiczenia sprawdzające, umożliwiające czytelnikom zastosowanie większej liczby pomysłów w praktyce.

Książka, którą Państwu przedstawiam, jest skierowana zarówno do studentów szkół biznesu, jak i do menedżerów. Została napisana na podstawie wielu prac z licznych dziedzin. Wykorzystanie tak bogatej literatury umożliwiło nie tylko zapoznanie się z dziełami wielu cenionych autorów, ale także posłużenie się nią do wypracowania logiki leżącej u podstaw systematycznego modelu planowania marki. Na zakończenie każdego rozdziału przedstawiono lektury, zalecane dla osób, które pragną dogłębnie poznać literaturę źródłową.

Miarą jakości teorii jest jej przydatność. Dlatego książka zawiera liczne przykłady, stanowiące odzwierciedlenie nąjważniej-szego materiału. Jestem wdzięczny organizacjom, które zgodziły się na druk reklam ich marek, ponieważ dostarczają one dalszych informacji na temat zasad rządzących brandingiem. Kolejnym czynnikiem, który należy uwzględnić podczas przyjmowania modelu, jest możliwość jego uogólnienia. Koncepcje przedstawione w niniejszej książce mogą być stosowane w sektorze handlowym, usługach business—to—business, w sektorze produkcyjnym i usługowym, jak również w instytucjach nastawionych na zysk i instytucjach działających społecznie.

Książka została podzielona na trzy części:

Część pierwsza: Zarządzanie marką — nowy sposób myślenia

Pierwsze dwa rozdziały zapewniają czytelnikowi podstawy umożliwiające odejście od tradycyjnego sposobu myślenia o marce.

Rozdział 1 przedstawia przypadek zarządzania markami poprzez przyjęcie zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego punktu widzenia. Zaproponowano tutaj jednolitą definicję marki i opisano zarządzanie marką oparte na zespołach.

Rozdział 2 obala mit o istnieniu jednego pojęcia marki i zawiera analizę całego zakresu sposobów interpretowania marki w celu uświadomienia czytelnikom, że menedżerowie działający w tej samej organizacji mogą różnie interpretować markę. W rozdziale rozpatrzono, w jaki sposób można ujawnić rozbieżne interpretacje, aby móc przyjąć bardziej spójne podejście.

1

Część druga: Marki zintegrowane — planowanie

Rozdział 3 koncentruje się na potrzebie przyjęcia zintegrowanego programu bran-dingu. Uwzględniono w nim warunki, w których mogą się pojawić rozbieżności