P3109034

Część II. Podmioty gospodarcze

Mon finansowo-księgowy obejmuje działy księgowości i finansowy, któr zadaniem jesi prowadzenie ewidencji składników majątkowych, zmian w tych skłd nikach oraz załatwianie spraw związanych z finansowaniem działalności przeds* biorstwa.

W pionie zatrudnieniowo-płacowym wyróżnić można komórki, takie jak:

•    dział osobowy, zajmujący się rekrutacją, doborem i przyjmowaniem pracow. ków do pracy, polityką awansowania i okresową oceną pracowników,

•    dział socjalno-bytowy, zapewniający należyte warunki socjalne pracownik^ i organizujący gospodarkę mieszkaniową;

•    dział szkolenia, który opracowuje programy szkolenia, organizuje i pr. różne formy szkolenia, kieruje pracowników do szkół i na kursy, organr praktyki studenckie i uczniowskie w przedsiębiorstwie;

•    dział zatrudnienia i płac. który ustala optymalną wielkość zatrudnienia i nagród zeń. opracowuje zasady wynagrodzeń, przeprowadza analizę zatrudnię

i płac oraz ściśle współpracuje z działem osobowym w zakresie problematy, zatrudnieniowej.

Pion administracji ogólnej może obejmować komórki zajmując się obsługą o łego przedsiębiorstwa, na przykład takie, jak:

•    kancelaria główna, zajmująca się przyjmowaniem, rozdzielaniem i wysyłam korespondencji;

•    dział administracyjno-gospodarczy, który zajmuje się gospodarowaniem śro kami pracy biurowej w całym przedsiębiorstwie, organizowaniem narad i ze utrzymaniem czystości w zakładzie pracy;

•    dział transportu, gospodarujący środkami transportu samochodowego, orgaĄ żujący transport zewnętrzny materiałów i wyrobów gotowych oraz dowóz cowników własnym taborem.

6.4.

Struktura organizacyjn

Podstawowymi wyznacznikami tworzenia struktury organizacyjnej jednostki go^ spodnrezej są dwa czynniki: podział zadań między poszczególne komórki or? orientacja działalności - firmy, ua rynek.

Od racjonalnego podziału zadań między komórki wewnętrzne jednostki gos darczcj. a więc jej prawidłowej struktury, zależy efektywność realizacji zadań. Poszc' gólne komórki organizacyjne wykonują w procesie gospodarczym ściśle określone czyni ności, które wpływają bezpośrednio lub pośrednio na pracę innych komórek i tworzą łańcuch współzależności organizacyjno-wytwórczych. Wykonywanie cząstkowych zadań gospodarczych przez komórki organizacyjne i ich koordynacja, uwarunkowana właściwą strukturą organizacyjną, przyczyniają się do powodzenia całej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Oprócz wyznaczenia zadań odpowiednim komórkom, istotną sprawą w ustalaniu struktury organizacyjnej jest określenie zakrcim kumpel en-

■    | tnl|Hiwicd/ialności poszczególnych komórek. Muszą (u być zachowane odpowied-

H    i równowaga między wielkością zadań a odpowiedzialnością i kompc-

■pmi. /byt wąskie uprawnienia w porównaniu z obowiązkami nie pozwalają na H^Wii tculizację zadań, przywłaszczenie zaś sobie zbyt dużych kompetencji prawu* m tfci nieporozumień między komórkami organizacyjnymi.

| /mu /cnie drugiego czynnika którym jest orientacja przedsiębiorstwa nu rynek. H||| / lego. że rynek staje się punktem wyjścia w całej działalności przedsiębior-M, Wf wszystkich jego sferach. Struktura organizacyjna powinna więc integrować Mglnnir wszystkich komórek mających na celu kształtowanie produkcji, obrotu to* i usług z punktu widzenia rynku. W gospodarce rynkowej miliony kon* ■kitlów decydują o tym. jakie towary i w jakich ilościach zakupują. Jednocześnie MfłiMiina liczba przedsiębiorstw produkuje te towary i decyduje, komu je sprzedać. ^Blfllczona liczba konsumentów i producentów określa za pośrednictwem rynku li hfici produkcji i sprzedaży.

V Wynikająca stąd orientacja przedsiębiorstwa na rynek daje okazję członkom spo-■tlńulwa do korzystnego wyboru towaru, producentów natomiast zmusza do pro-■kil dobrej i taniej. Na tym fundamencie pojawia się konkurencja między przed* BfelnrMwnmi tej samej lub pokrewnej branży.

Jiłs/i/c przed podjęciem decyzji o wytwarzaniu określonego wyrobu producent ■III skonfrontować jego cechy użytkowe z oczekiwaniami potencjalnych nabywców. Hft wymagają tego reguły rynkowe. Kiedy natomiast wyrób jest już wykonywany, plflwóica powinien intensywnie wpływać na kształtowanie rynku przez cenę. kanaki dystrybucji i różnego rodzaju formy oddziaływania na nabywców (np. reklama). TOklp |MKlcjście do rynku ma poważny wpływ na formy organizacji przedsiębiorstwu.

■    tyląc także na jego strukturę organizacyjną i zasady zarządzania.

Miuktuię organizacyjną przedsiębiorstwa charakteryzują dwa zasadnicze elementy: 9 liczba szczebli zarządzania, zwanych również szczeblami hierarchicznymi od nąjniższej komórki do kierownika jednostki organizacyjnej;

•    liczba pracowników lub komórek podległych jednemu kierownikowi, zwunu rozpiętością kierowania.

W małych przedsiębiorstwach mogą być na przykład trzy szczeble hierarchiczne: Maiiuaisko robocze, gniazdo robocze kierowane-przez mistrza i kierownik przedsię-litui siwa. W dużym przedsiębiorstwie wielozakładowym można wyróżnić na przy-bind siedem szczebli zarządzania: stanowisko joboczc. brygada,.gniazdo robocze, WkLutd, w yd/iai. zakład, dyrektor przedsiębiorstwa.

Itiorąc pod uwagę liczbę szczebli hierardiicznych i rozpiętość kierowania, roz-iri/nia się:

•    płaską strukturę organizacyjną (rys. 1 la), odznaczającą się dużą rozpiętością kierowania, tj. większą liczbą wykonawców lub komórek organizacyjnych pod* ległych jednemu kierownikowi oraz małą liczbą szczebli hierarchicznych;

•    smukłą strukturę (rys. Ilb). w której maleje rozpiętość kierowania, a wzrasta liczba szczebli hierarchicznych.

71