Scan70

' ilm inrehii - należy wyraźnie określić stosunek podwładny-przełożony (pod i ll "Wimie poszczególnych komórek w ramach nadrzędnej struktury organiza

Nil).

■ piętości kierownictwa - należy ustalić właściwą liczbę podwładnych pod u "wnuych jednemu przełożonemu,

nowagi między kompetencjami, zadaniami a odpowiedzialnością, l n-śloności - zadania powinny być jednoznacznie określone dla poszczę mi• li wykonawców.

' iw pulpowanie zbiorów informacyjnych o poszczególnych kierunkach dzia nklicencyjnej firmy dochodzimy stopniowo do ustalenia struktury całego

■    l .i faza procesu projektowania stawia przed pracownikami wywiadu go

• go szczególnie duże wymagania, bowiem osiągnięte wyniki decydują <l. « mu całego projektowania. Jeżeli określenie celów jest trudne, to należy • iy szacunkiem. Ten etap projektowania sprowadza się do oceny i osta podjęcia decyzji, co do sposobu dalszego możliwego działania. Odnoszą do niego wszystkie techniki podejmowania decyzji. Etapy wprowadzania \ .lennu są następujące:

■    i 'i licowanie scenariusza (planu) dalszego działania,

i" polowanie, określenie warunków realizacji zadania (czas, sił, prze

• Ml,

¹ ul uda dalszego działania (reorganizacja dotychczasowych źródeł informa 1 .mych efektów (zaspokojenie potrzeb informacyjnych organizacji).

¹ ą»ilicowania nowego scenariusza działania, a wiec wdrożenia nowego sys-¹ pmklyki często zależą ostateczne efekty wszystkich potrzeb kierowanych indu gospodarczego.

< di.ii diagnostyczna zapewnia stosunkowo duże efekty przy projektowaniu nowych i już istniejących. Niedostatki zastosowania techniki dotyczą 'i • - u. kiedy usprawniany jest system istniejący. W projektowaniu systemów " v|iiych nie chodzi o ulepszenie działania odbywającego się w teraźniej i'¹ r o slworzenie projektu pożądanego stanu działania w przyszłości. A to • pi /cwidywania tendencji rozwojowych i przygotowania warunków do ich ¹ p (up.: wywalczenie przewagi na rynku, ograniczenia prawne). Główne n Imiki związane są z koniecznością zbierania informacji wywiadowczych M iii. logia licznych) i ich analizą Obecnie do tego celu coraz częściej wyko i U', techniki informatyczne, co w istotny sposób zmniejsza pracochłonność diugiiostycznej.

■ ton Insze i techniki ich generowania

■    bulkę scenariuszy na potrzeby wywiadu gospodarczego stosujemy przy ¹ nimi systemów przyszłościowych w celu takiego przedstawienia logie/

. i tiępslwn wydarzeń, by inożmi było zanalizować w jaki sposób (począwszy im obecnego lub jakiejkolwiek umej sytuacji) ma być stopniowo osiągnięty

winno się uwzględnić w badaniu przyszłości. Przyczynia się do wyjaśnienia istoty czynników psychologicznych, społecznych, gospodarczych, kulturowych, politycznych i militarnych oraz pozwala zidentyfikować elementy działające w tych samych kierunkach³⁴⁷.

Scenariusze mogą stanowić ilustracje oddziaływania pewnych zasad (schematy i wykresy), często nadmiernie uproszczonych, które zapewne zostałyby pominięte, gdyby przykład czerpano wprost z nader złożonego i kontrowersyjnego świata zewnętrznego (złożona sytuacja gospodarcza czy finansowa). Można je wykorzystać do oceny konsekwencji różnego typu zdarzeń zarówno przyszłych, jak i zaistniałych w chwili obecnej. Jest to, dlatego ważne, że po prostu nie ma dostępu do danych empirycznych o przyszłości. Z formalnego punktu widzenia scenariusz można traktować jako model opisany na zbiorze zdań. W zbiorze tym wyróżnia się następujące rodzaje zdań:

1)    konstatujące, które zawierają opis sytuacji obecnych, czyli odzwierciedlają aktualne położenie własnej organizacji i konkurencji.

2)    prospektywne, które obejmują zbiór zdań logicznych opisujących sekwencję zdarzeń od bieżących do przyszłych, czyli przewidywany sposób działania obu przeciwstawnych stron.

3)    retrospektywne, które obejmują zbiór zdań logicznych opisujących sekwencje zdarzeń od pożądanej (lub zakładanej) przyszłej konfiguracji do obecnej, czyli scenariusz zdarzeń pisany „od tyłu”.

Zakłada się, że każdy zbiór zdań jest opisany na określonym systemie działania składającym się ze zdarzeń i relacji między nimi (każdy wariant działania konkurencyjnej firmy ma własną sekwencję zdarzeń w czasie i przestrzeni). Zatem między zdarzeniami mogą występować trzy podstawowe rodzaje zależności:

>    występowanie danego zdarzenia Z\ sprzyja wystąpieniu zdarzenia Z₂ (np.: wprowadzenie nowego wyrobu sprzyja przejęciu większej ilości klientów),

>    wystąpienie danego zdarzenia Z/ przekreśla możliwość pojawienia się zdarzenia 7,2 (niepowodzenie zmian kadrowych uniemożliwia zmianę profilu produkcji),

>    wystąpienie zdarzenia Z; nie wpływa na wystąpienie zdarzenia Z₂ (chwilowe niepowodzenia konkurencji na lokalnych rynkach nie wpływają na zmianę strategii firmy).

Z punktu widzenia prognozowania działań konkurencji najważniejszą sprawą przy budowie scenariuszy, bez względu na to, czy przybierze on formę zdań retrospektywnych, czy prospektywnych, jest określenie relacji między zdarzeniami. Wymaga to rozpoznania podstawowych elementów badanego systemu rzeczywistego oraz ich głównych motywów działania (np.: położenie firmy oraz przewidywane kie-imiki rozwoju), zidentyfikowania głównych zmiennych i zależności opisujących zachowanie badanego systemu (np.: czynniki środowiska działania i zasady wdrażania nowych rozwiązań technologicznych), określenia zdarzeń istotnych dla przebiegu procesów, szi /ogólnie tych, które wpływają na przebieg procesów i są przez