skanowanie0027

Warto zauważyć, że klasyczne, behawioralne i ilościowe podejścia do zarządzania nie muszą być ze sobą sprzeczne lub wzajemnie się wykluczać. Mimo że każde z tych trzech spojrzeń przyjmuje odmienne założenia i daje inne prognozy, mogą się one również wzajemnie uzupełniać. Właściwie całkowite zrozumienie zarządzania wymaga doceniania wszystkich trzech podejść. Spojrzenia systemowe i sytuacyjne pomogą nam zintegrować opisane podejścia i rozszerzyć naszą wiedzę na ich temat.

Spojrzenia systemów

Spojrzenie systemowe wprowadziliśmy pokrótce w rozdziale 1, przedstawiając definicję zarządzania. System jest wzajemnie powiązanym zespołem elementów funkcjonujących jako całość³⁴. Jak pokazano na rys. 2.3, patrząc na organizację jako na system możemy zidentyfikować cztery podstawowe elementy: nakłady, procesy transformacji, wyniki i sprzężenie zwrotne. Pierwszy element — nakłady — składa się z zasobów rzeczowych, ludzkich, finansowych i informacyjnych pobieranych przez organizację z otoczenia. Poprzez procesy techniczne i kierownicze nakłady są przetwarzane w wyniki. Wyniki obejmują produkty, usługi (materialne i niematerialne) albo i jedno, i drugie, zyski, straty (nawet organizacje nie nastawione na przynoszenie zysku muszą się mieścić w jakimś budżecie), zachowania pracownicze i informacje. Wreszcie — otoczenie reaguje na te wyniki sprzężeniem zwrotnym skierowanym na system.

Postrzeganie organizacji jako systemów jest źródłem ciekawych koncepcji dotyczących organizacji, jak koncepcje systemów otwartych, podsystemów, synergii

Sprzężenie zwrotne z otoczeniem

Procesy transformacji, systemy operacyjne, systemy administrą- -.. ęyjnei systemy kontrolne

Rys. 2.3. Sprzężenie zwrotne z otoczeniem

W iCtootóczenia:

Patrząc na organizacje jako na systemy, menedżerowie mogą lepiej zrozumieć znaczenie środowiska, w jakim działają, i stopień współzależności między podsystemami organizacji. Muszą również zrozumieć, jak ich decyzje wpływają na inne podsystemy organizacji i jak te systemy oddziałują zwrotnie na ich decyzje.

86 I. Wprowadzenie do zarządzania i entropii. Systemy otwarte są systemami wchodzącymi w interakcje z otoczeniem. Wszelkie organizacje są systemami otwartymi, czasami jednak popełniają one błąd, nie dostrzegając swojego otoczenia. Wielkie amerykańskie firmy samochodowe np. popełniły błąd, przez szereg lat nie dostrzegając swoich japońskich konkurentów. Kiery General Motors Corp., Ford Motor Co. i Chrysler uznały wreszcie, że konsumenci zainteresowani są kupnem wysokiej jakości samochodów, zużywających mniej paliwa, nawet pod szyldem Nissana albo Toyoty, był to już ostatni dzwonek, by podjąć skuteczne działania w reakcji na zagraniczną konkurencję.

• system

Zestaw wzajemnie powiązanych elementów funkcjonujących jako całość.

systemy otwarte

Systemy wchodzące w interakcje z otoczeniem.

podsystemy

Systemy w ramach szerszego systemu.

Spojrzenie systemowe akcentuje również znaczenie podsystemów — systemów w ramach szerszego systemu. Na przykład, funkcje marketingu, produkcji i finansów w Mattel Inc. są samodzielnymi systemami, są jednak również podsystemami w ramach całej organizacji. Ze względu na ich współzależność zmiana w jednym podsystemie może również wpłynąć na inne podsystemy. Jeśli wydział produkcji w Mattel obniży jakość produkowanych zabawek (np. kupując materiały o niższej jakości), skutek takiego działania odczuje wydział finansów (krótkookresowa poprawa stanu przepływów pieniężnych w wyniku niższych kosztów) i marketingu (spadek sprzedaży w dłuższym okresie związany z niezadowoleniem klientów). Menedżerowie muszą więc pamiętać, że choć podsystemami organizacji można zarządzać do pewnego stopnia autonomicznie, nie należy jednak zapominać o ich współzależności.

synergia

Dwa współpracujące podsystemy produkujące więcej, niż wynosiłaby łączna suma produkcji każdego z nich, gdyby pracowały osobno.

2. Ewolucja zarzadzania 87