skanuj0246

42

Rozdział 2

lennikami różnych ujęć są na tyle głębokie, że sformułowanie wspólnego stanowiska w tej mierze jest trudne. Należy więc uznać fakt, że nie istnieje jedna prosta odpowiedź na pytanie, czym jest strategia. Stąd określanie strategii może mieć charakter ogólny, formalny, bez podejmowania próby odzwierciedlenia specyfiki problemu. W ramach strategii konkurencji i formułowania perspektyw rozwojowych przedsiębiorstw mogą być realizowane różne koncepcje strategiczne, stosowane różne podejścia, metody analizy strategicznej i rozpatrywane różne uwarunkowania².

W literaturze, jak nadmieniono, występuje wiele podejść do pojęcia strategia rozwojowa przedsiębiorstw. Nie ma więc jednolitego stanowiska w sprawie cech, elementów składowych strategii, a także bezdyskusyjnych kryteriów jej wartościowania. Cechami charakterystycznymi strategii są³:

1.    przedstawia cele ogólne i cząstkowe podstawowego znaczenia, tj. te, które przesądzają o budowie, funkcjonowaniu i rozwoju podmiotu jako całości,

2.    w wymiarze podstawowym jest zdeterminowana przez otoczenie i czynniki wewnętrzne,

3.    bierze pod uwagę poziom techniczno-organizacyjny i zasoby konkurencji,

4.    przedstawia programy i plany odnoszące się do działalności globalnej bądź określonej funkcji podmiotu,

5.    zawiera elastyczny horyzont planowania,

6.    przy ocenie jej rezultatów wykorzystuje się określone kryteria efektywności. W różnych określeniach strategii dominuje ujęcie strategii w postaci klasycznej treści planu, tj. w formie celów, metod i środków ich realizacji. Niekiedy autorzy starają się wprowadzić merytoryczny wyróżnik. Najczęściej biorą pod uwagę pozycję w otoczeniu, interakcję bądź walkę z otoczeniem.

Strategia polega więc na ciągłej grze producenta dóbr (usług) z całym otoczeniem zewnętrznym (dostawcy, klienci, konkurenci, instytucje publiczne). Można więc powiedzieć, że strategia to zespół głównych decyzji w następujących płaszczyznach działania⁴:

-    wyboru celu podstawowego (kierunkowego) w zakresie kształtowania potrójnej możliwości: produktu, rynku i technologii,

-    określenia ilościowego celów w dziedzinach: ekonomicznej, technologicznej i społeczno-politycznej,

-    zarządzania i alokacji środków finansowych, technicznych oraz zespołu kadrowego umożliwiających przedsiębiorstwom realizację zamierzonych celów.

Mas - rynków - lecłun ssąz _ która jest zależna I Iks rynkowej występki pradsir biorczy jest

Charakteryzuje się ■gai są na ogół intuicyjna wyczerpującej oceny rynka iaeśs naczelnego kierownic] ■pl 13 dokumentu. Mod«

■P—ii mi i konstrukcyjnego organizacji i zaiząda rgjzyy tworzą odpowiedni ■jonizacyjną i dotyczą skn Ogólne sfery strategii ra Rerwszą z nich jest straM fencje rozwoju technoU fcnnsowy przedsiębiorstwa ■gnlacyjne, określa smarni Ki systemy motywacyjnej Strategie przedsiębioK ■ńatst decyzje strategiczna przedsiębiorstw rozpatrują! dach w stosunku do stara rfżniania horyzontu czasól nich (2-3 letnich) do 15-1 terminują swobodę wybofl

²    Por. W. Janasz, Strategie działania przedsiębiorstw i czynniki je determinujące, [w:] W. Ja-nasz, K. Janasz, S. Świadek, J. Wiśniewska, Strategie innowacyjne przedsiębiorstw, Wyd. Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin, 2001, s. 27-70.

³    A. Stabiyła, op. cit., s. 39.

⁴    Por. W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa 1997, s. 97.

³    Por. W. Janasz, Straiegiet^Ł

⁴    W. Kieżun, op. ciL, s. 98-11 ⁷ S. Kuziński, Polityka przm

Warszawa 1992, s. 45.