skanuj0007

Racjonalność jest bowiem ograniczona. Prześledźmy, jaki ma to wpływ na motywację do działań.

Zagadnienia te analizowane są przez ogólne teorie zachowań, ale w połączeniu ze współczesnymi modelami uczenia się (człowieka) i motywacjami poznawczymi (poszukiwanie informacji i ich ograniczenia). Uwzględnia się w nich także uzależnienia człowieka od środowiska społecznego.

W koncepcji zakładającej ograniczoną racjonalność człowieka J. G. Ma-rcha i H. A. Simona²⁶ bardzo dokładnie analizuje się model motywacji pracowniczej oraz związków istniejących między zadowoleniem (powstałym na tłe zaspokojenia potrzeb) a wydajnością pracy. Rozróżnia się w nim dwa typy motywacji pracowniczych: motywacje związane z uczestniczeniem pracowników w danej organizacji (dlaczego pracują tu, a nie gdzie indziej) oraz motywacje związane z działanością wewnątrz danej organizacji (czy pracownik chce osiągnąć wydajność pracy wymaganą przez kierownictwo?). Decyzje pracownicze dotyczące produkcji różnią się, wg twórców tej koncepcji. w sposób zasadniczy od decyzji w sprawie uczestnictwa, powodują całkowicie odmienne nastawienie.

Ogólny model zachowania przystosowanego i motywowanego przedstawia schemat 7.

Schemat 7. Model zachowania motywowanego

Zadowolenie

Starania

- poszukiwanie alternatyw

poziom

aspiracji

oczekiwana wysokość wynagrodzenia

Żródio: Maren. Simon. Teoria organizacji, op. cit.

^JO Maren. Simon, op. cit.

Przy motywacji o dużym natężeniu jednostka wybierze cele ważne, co równa się wysokiemu poziomowi aspiracji. Równocześnie, wraz ze wzrostem aspiracji, maleje „wybredność", tzn. wzrasta tolerancja w stosunku do środków osiągania celów. Działania wykazują uporczywość.

Ten prosty model wyjaśnia, dlaczego stosunek między zadowoleniem i wydajnością pracy (indywidualną) jest tak skomplikowany. Nie ma powodu twierdzić, że wysokie zadowolenie samo przez się skłania człowieka, aby dostosował się do celów wyznaczonych przez kierownictwo organizacji. Pracownik, jeżeli jest niezadowolony, ma zawsze trzy możliwości wyboru: 1) opuścić organizację, 2) przystosować się do norm produkcji przyjętych przez organizację, 3) starać się osiągnąć zadowolenie nie dając wysokiej produkcji. Decyzje pierwsza i druga mogą odbić się na wynagrodzeniu pracownika. Powstaje w ten sposób mechanizm kojarzenia własnych zachowań z systemem wynagrodzeń. System ten będzie dla pracownika ważny, jeżeli będzie miał znaczenie dla jego grupy odniesienia, a więc tej, z której opinią się liczy. Może więc np. zmienić pracę i zarobić w innym zakładzie więcej, jeżeli taka praktyka jest akceptowana (patrz zwłaszcza sytuacja polskiego przemysłu końca lat siedemdziesiątych, kiedy poszukiwanie wynagrodzenia wyższego łączyło się z przechodzeniem do zakładów lepiej płacących (w skrajnym przypadku huta Katowice) a co równocześnie, ze względu na skalę tego zjawiska dezintegrowało społeczności pracownicze) lub też pozostać w danym zakładzie zmniejszając produkcję zgodnie z metanormami akceptowanymi przez grupę i będąc równocześnie zadowolonym.

Te i podobne rozważania doprowadziły autorów modelu do twierdzenia, że motywacja produkcji jest funkcją charakteru alternatyw działania, które ma człowiek do wyboru, dostrzeganych skutków tych alternatyw oraz indywidualnych celów, według których alternatywy te są oceniane.

Każdy z tycłi aspektów pozostaje częściowo pod kontrolą organizacji, częściowo zaś określany jest przez czynniki pozaorganizacyjne (otoczenie zakładu pracy). Nasilenie kontroli zewnętrznej w stosunku do tego co dzieje się w danym zakładzie pracy zależy głównie od zachowania się organizacji (praktyki kierownicze), a częściowo od wpływu czynników wymykających się spod kontroli (np. wpływ warunków ekonomicznych).

W celu wyjaśnienia decyzji dotyczących wstąpienia lub wystąpienia pracowników z danej organizacji przemysłowej autorzy koncepcji nawiązują do teorii równowagi (relacja zachęty-wkład) sformułowanej przez Cłi. Barnarda¹. Równowaga organizacyjna oznacza, że organizacji udało się wprowadzić dla uczestników także wypłaty (nagrody), które skłaniają ich do

85

1

Zob. Cli. Barnard, The Functior.s of the Executive, Cambridge 1938.