WP 1311064

■ ^

Mierniki efektywności wdrażania karty wyników zostały opracowane już 1 w trakcie realizacji samego procesu wdrażania. W pierwszej fazie prac zarząd J podjął decyzje kierunkowe co do kształtu strategicznej karty wyników. Następnie każdy z menedżerów miał zdefiniować mierniki w swoim obszarze odpowiedział- j ności oraz opracować plan wdrażania karty wyników na niższych szczeblach zarządzania. Pierwszym miernikiem efektywności wdrażania był odsetek menedfe- . rów wykorzystujących strategiczną kartę wyników. Po zakończeniu pierwszej fazy j prac przedstawiono kartę wyników wszystkim pracownikom wraz ze szczegółowym planem jej wdrożenia. Miernikiem zbieżności celów na tym etapie byl odsetek 1 pracowników wykorzystujących strategiczną kartę wyników. W trzeciej fazie I zarząd zdefiniował konkretne cele finansowe i niefinansowe oraz uzależnił system premiowania od osiągnięcia tych celów. Wprowadzono także nowy miernik odzwierciedlający efekty tej fazy - odsetek menedżerów, których cele indywidualne I były zbieżne z celami ujętymi w karcie. W końcowej fazie poszczególni pracownicy mieli za zadanie powiązać swoje indywidualne cele i mierniki z celami i miernikami j I ujętymi w strategicznej karcie wyników. Jako miernik zbieżności celów w tej fazie przyjęto odsetek pracowników, których cele indywidualne są zbieżne z celami ujętymi w karcie wyników oraz odsetek pracowników, którzy osiągnęli swoje cele , indywidualne.

Kolejnym przykładem może być przedsiębiorstwo, które badało, ile z dwudziestu jednostek organizacyjnych podległych bezpośrednio zarządowi miało cele zbieżne j z celami ujętymi w strategicznej karcie wyników. Zarząd ustalił harmonogram spotkań j z menedżerami jednostek, aby osiągnąć porozumienie w następujących kwestiach:

□    zbieżność podstawowych działań realizowanych w podległej jednostce z celami ujętymi w strategicznej karcie wyników,

□    opracowanie mierników odzwierciedlających efektywność działań,

□    informowanie pracowników o założeniach i roli strategicznej karty wyników.

□    powiązanie indywidualnych celów pracowników z miernikami efektywnośd całej organizacji.

Miernikiem zbieżności celów był odsetek jednostek, które pomyślnie zakończyły powyższy proces.

Firmy mogą mierzyć nie tylko końcowe efekty swoich wysiłków, ale również analizować pośrednie mierniki zbieżności celów przedsiębiorstwa. Jedna z firn prowadziła okresowe badania, na podstawie których oceniano motywację i zaangażowanie pracowników w realizację celów ujętych w strategicznej karcie wyników Krokiem poprzedzającym ocenę motywacji pracowników powinna być ocena poziomu wiedzy o karcie Niektóre organizacje, szczególnie w fazie wdrażania karty wyników, mierzą odsetek pracowników, którzy znają i rozumieją nową wizję przedsiębiorstwu- u

Jedno z przedsiębiorstw - producent artykułów konsumpcyjnych - prowadza# często badania rynkowe dotyczące skuteczności kampanii reklamowych, wytaw tywało swoją wiedzę i doświadczenie do oceny reakcji pracowników na no*U strategię. Przedsiębiorstwo potraktowało wdrożenie strategicznej karty wynikó* jako wprowadzenie nowego produktu. Na podstawie prowadzonych co pół w** badań ankietowych analizowano akceptację nowej strategii przez pracował®* 9

IM