53529 WP 1311067

wszystkie swoje procesy w formie pracy zespołowej. Przedsiębiorstwo opracowało sześć mierników efektywności pracy zespołowej:

1.    Wewnętrzne badanie dot. pracy zespołowej - badanie ankietowe pracowników w celu określenia, na ile jednostki organizacyjne wspierają się nawzajem.

2.    Stopień dzielenia się korzyściami - wskaźnik określający stopień, w jakim firma współpracuje zespołowo z innymi jednostkami, organizacjami i klientami. I

3.    Liczba wspólnych projektów - liczba projektów realizowanych przez co najmniej dwie jednostki organizacyjne.

4.    Wykorzystanie działu likwidacji szkód - odsetek nowych polis, przed podpisaniem których konsultowano się z działem likwidacji szkód.

5.    Odsetek biznesplanów opracowanych przez zespoły - określa, ile planów działania jednostek lokalnych opracowano przy pomocy pracowników centrali.

6.    Odsetek zespołów mających wspólne cele - określa liczbę zespołów. I których członkowie mają wspólne cele i motywacje.

Mierniki te jasno definiowały cel, jaki organizacja stawia przed pracownikami. Była to praca zespołowa, a zadaniem poszczególnych zespołów było wzajemne iwśparcie i współpraca.

Praca zespołowa może być posunięta jeszcze dalej poprzez wdrażanie programu dzielenia się korzyściami Dzielenie się korzyściami oznacza, że jeśli zespół osiągnął wspólny sukces, premie i nagrody dzielone są na wszystkich jego członków. Jedm z organizacji zaproponowała następujące mierniki w zakresie dzielenia się korzyściami

I. Odsetek projektów, z których korzyściami dzielono się wspólnie z klientami * 2. Odsetek projektów, które przyniosły oczekiwane korzyści.

3. Odsetek projektów, w których system motywacyjny powiązany jea z efektami projektu.

6.7. Pominięte mierniki

W perspektywie rozwoju możemy podać o wiele mniej przykładów mierników $ specyficznych dla danego przedsiębiorstwa niż w przypadku pozostałych, omówionych wcześniej, perspektyw. Odkryliśmy, że wiele przedsiębiorstw potrafi doskonale określić konkretne cele i mierniki w perspektywie finansowej, klientów i procesów wewnętrznych. Gdy jednak przychodzi do zdefiniowania mierników odnoszących się do kwalifikacji pracowników, możliwości systemów informacyjnych oraz zbieżności celów przedsiębiorstwa - nie poświęca się zbyt wiele wysili* na identyfikację mierników efektywności. Jest to zjawisko bardzo niepokoił* gdyż jak wiadomo, jednym z najważniejszych powodów wdrażania systen® zarządzania i mierzenia efektywności na bazie karty wyników jest rozwój potencjał" poszczególnych pracowników i organizacji jako całości.

Do problemu brakujących mierników wrócimy w rozdziale 10, gdzie anó«r znaczenie strategicznej karty wyników dla procesu zarządzania. W tym mfcjr podkreślimy tylko, że brak konkretnych mierników dobitnie wskaząjenatft® przedsiębiorstwo nie dysponuje spójnym z celami strategicznymi I