Zdjęcie1098

TA

W.C Kim i R. Mauboigne /wracają shmną uwagę na to, '/t takie pnótUfk^ poszerza ich twórczy zakres i pozwala na znalezienie możliwości tom mt/^{1 2} .³„ przedsiębiorstwa mogą tylko widzieć ograniczenia narzucone przez zewnętrzu^ otoczenie.

W celu osiągnięcia trwałego wzrostu rentowności firmy muszą wyj%ć / »>,. łapki konkurencyjnej i imitacyjnej. Zamiast dążyć do osiągnięcia takich wydi lub lepszych wyników niż konkurenci, firmy muszą kultywować innowację wartości. Odbiorca skupia uwagę na wartości, a nie konkurencji w centrum grcznego myślenia. Koncentracja uwagi skłania menedżerów do wychodzę², poza cząstkowe poprawy i stosowanie fundamentalnie nowych pomysłów ^ realizację zadań.

Konkurencja była podstawowym elementem strukturalnym koncepcji strategu. Główną przyczyną tego zjawiska była penetracja amerykańskich ryafcó² przez japońskie firmy. Globalna konkurencja stała się realnością, przez penie³ okres zaprzeczoną przez amerykańskie firmy. W końcu stała się ona cemramy² punktem uwagi ich strategicznego myślenia. W tym samym czasie także i teoretycy akceptowali pod silnym wpływem starego modelu ekonomicznego, szeze gólnie w formie organizacji przemysłowej, koncepcję strategii bazującej na konkurencji . R.R. Nelson^ w artykule: Dlaczego firmy różnią się i jakie ma te znaczenie? (Why do firms Differ, md How Does It Matter?) zwraca uwagę to, źe w neokias> cznej ekonomii, firmy i innowacje są traktowane jako „czarne pudełka". Działami firm określają warunki rynku, które są poza wpływem po szczególnych przedsiębiorstw W takiej sytuacji innowacje są, w odniesieniu dc firmy, wydarzeniami losowymi zewnątrzpochodnymi. A żalem jeśli warunki rynku i innowacje są traktowane jako dme zestawy zewnętrznego otoczeno, firnu strategicznie wybiera wyróżniający koszt lub pozycję dywersyfikacji, która kinowi wysoki stopień zgodno³, i / jej wewnętrznymi systemami i zdolnościami w celu przeciwstawienia wę konkurencji w tym szczególnym środowisku bizne sowym. W takich okolic/iftoftimh innowacja me jest eg/ogenic/na w odniesie' ni u do systemu fumy. a koc/t i produkt widziane jako kategorie zamienne Jednakże W.C. Kim i R Maubocgne oraz G Hamel i C.K. Prahalad' pod-noszą silne argumenty, że znaczenie i zakres strategu bazującej na klasyczna

1

Kim W.C., Mauborgne R., How to Ltagfrof rhr Competition. ..Wall Street ioarad Impi² No. 6, marzec 1997, s. 8.

2

Rumelt R.P., Schendeł D., Tcece D.J., Strategu Management md Ecom>mK \ ..S•-Management JoumaP zima 1991, 12. s, 5-29

3

^v Neiaon R.R., R7rv Do Firms Differ and How Does h MatterJ ..Strategie Management w-naTzana 1991.12, s. 61-74.

^m Kira W.C. Mauborgne R., Vahte Knowłedgr ar Fm the Fnee_% „H²rvard BusmesS Revie² stycaeń-łuty 1999, 77, s. 83-93.

*' Hamel CL Prahalad CK., Cntattng Mew Market Spm² Harsaid Business SehiH?J Boston 1994.