IMGI68 (4)

jeśli wzmożone starania o wejście w obszar konkurencji nie przyniosą w stosunkowo krótkim czasie spodziewanych rezultatów.

Obie strategie: „o krok za konkurentem" i działań podprogowych można w pewnych warunkach rynkowych uznać za przygotowujące przedsiębiorstwo do działań i strategii, bardziej ofensywnych, zamierzonych na konkurowanie obsługą.

Niekonkurencyjny charakter ma strategia administrowania obsługą. Obsługa jest wyłącznie postrzegana jako zbiór operacyjnych, codziennie wykonywanych czynności. Brak jest wyraźnej perspektywy w obsłudze. Jeśli spojrzymy na wcześniejsze definicje, stwierdzimy, że jest to strategia rozumiana wyłącznie w kategoriach wzorca działania. W pewnych warunkach pomaga przedsiębiorstwu wybrnąć z trudnej sytuacji rynkowej lub wyłonić bardziej ekspansywną strategię. Może być stosowana przez te przedsiębiorstwa, które pragną przetrwać, lecz nie widzą przed sobą przyszłości lub nie mają specjalnej wizji, jak konkurować obsługą klienta. Strategia ta daje dużo lepsze rezultaty w powiązaniu z bardziej ofensywnymi strategiami obsługi, na przykład strategią dotrzymywania kroku konkurentom.

Do niekonkurencyjnych strategii obsługi zaliczono również strategię celowo niskich standardów i niskich kosztów obsługi. Można ja nazwać strategią progu obsługi. Jest zazwyczaj stosowana przez hurtownie i inne^ jednostki pośredniczące w handlu towarami na dużą skalę. Klient jest przygotowany na niskie standardy obsługi w zamian za niższe ceny i łatwą dostępność produktu w dużych ilościach. Klientami mogą być także hurtownie lub sklepy detaliczne. Jest to strategia typowa dla supermarketów i ich dostawców. Strategie celowo niskich standardów i niskich-kosztów mogą także stosować z powodzeniem firmy logistyczne poszukujące dla siebie niszy rynkowej.

Strategią o charakterze zdecydowanie niekonkurencyjnym jest strategia ociągania się w obsłudze. Przedsiębiorstwo z góry wie, że nie jest w stanie spełnić wymagań klienta, zrealizować składanych zamówień i dotrzymać deklarowanych standardów obsługi, przystępuje jednak do obsługi, chcąc przynajmniej na jakiś czas zdobyć i zatrzymać klientów. Obsługuje klientów z opóźnieniem i dużymi perturbacjami. Wielu zniechęconych klientów szybko rezygnuje z zamówień, chyba że chodzi o produkty wysoce pożądane, brakujące na rynku lub będące przedmiotem prestiżu, mody lub innej dystynkcji. Tylko w takiej sytuacji klient zgadza

się na pewne niedogodności. Nie jest to jednak rynek masowy. Jeśli sprawy przybiorą szczególnie niekorzystny obrót, strategia ociągania staje się strategią niespełnionych obietnic i deklaracji obsługi lub jednorazowej obsługi, po której klient już nie wraca.

Strategiami jednoznacznie destruktywnymi, niedojrzałymi są strategie niezauważania i ignorowania konkurentów w obsłudze. Okazuje się, że są to strategie dość często stosowane przez przedsiębiorstwa unikające konkurencji³⁴. Można je nazwać strategiami naiwnego unikania konkurencji w obsłudze.

4

Nowoczesne strategie kooperacyjne w obsłudze dostaw — ograniczanie konkurencji

Do strategii kooperacyjnych zalicza się przede wszystkim obsługę klienta przez informacyjne organizacje sieciowe, czyli:

—    łańcuchy dostaw III stopnia, zwane stabilnymi sieciami strategicznymi,

—    obsługę klienta przez dynamiczne sieci informacyjne (sieci obsługi).

Głównym kryterium powyższego podziału jest poziom integracji informacyjnej i informatycznej organizacji obsługującej klienta, dynamika wykazywana w obsłudze (sposób dostosowywania się do potrzeb masowych klientów) oraz sposób zarządzania zapasami³⁵.

Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw (III stopnia) jest tożsame z definicją nowoczesnej logistyki. Zintegrowany łańcuch dostaw pón wstał w wyniku ewolucji koncepcji systemu logistycznego, a to oznacza, że ma on również formy mniej zaawansowane i mniej konkurencyjne (1 i II stopień). Jest obecnie definiowany na wiele sposobów. Najbardziej znane definicje podają, że zintegrowany łańcuch dostaw jest to³⁶:

³⁴    D. Kempny, R. Piniecki, Obsługa klienta..., jw.

³⁵    Problem opisano szczegółowo w następnym rozdziale.

³⁶    JJ. Coyle, EJ. Bardi, CJ. Langley Jr., The Management..., jw., s. 9.

108

109