IMGI95 (4)

Rysunek 35

Sztabowo-linfowe grupowanie czynności logistycznych

tlUlc M lywnku U. i 493

Struktura funkcjonalna czy struktura macierzowa

Są dwa podejścia do organizacji logistyki. W jednym, bardzo tradycyjnym podejściu, traktuje się logistykę jako funkcję i tak też przebiega jej organizacja. Drugie podejście — inspirowane nowoczesnymi koncepcjami zarządzania — traktuje działania logistyczne jako zadania do wykonania, program, projekt, którym należy zarządzać. W celu wykonania pojedynczych zadań, projektów i programów powołuje się ad hoc odpowiednie zespoły projektowe złożone z przedstawicieli różnych specjalności. Po wykonaniu zadania zespoły te się rozwiązuje lub przegrupowuje i przydziela im nowe projekty.

Typowa struktura macierzowa przedsiębiorstwa wykorzystuje te doświadczenia. Usiłuje się łączyć tradycyjne struktury typu funkcjonalnego z nowoczesną strukturą projektowo-zespołową. Ogólną ideę wpisania logistyki w organizację macierzową, upowszechnianą w świecie już w latach 70., przedstawiono na rysunku 36.

Generalny menedżer ds. logistyki jest odpowiedzialny za koszty, lecz nie zajmuje się działaniami operacyjnymi. Pozostawia je tradycyjnym działom funkcjonalnym. Kierownicy zarządzający czynnościami logi-

Rysunek 36

Logistyka w organizacjach macierzowych

Dyrektor Generalny

Produkcja

Reengineer- ing

Marketing |

Transport |

Finanse i księgowość

Harmonogram Projektowanie Próg nożowa- Ruch Dostarczanie produkcji produktu nie sprzedaży transportowy informacji

Logistyka

Pozorny przepływ kompetencji i odpowiedzialności

za zadania projektowe

Inne

programy

Określenie

wymogów

Remonty i konserwacje

Obsługa

klienta

Opakowania Naukowe ochronne zarządzanie

Pionowy przepływ odpowiedzialności funkcjonalnej

Źródło: lak rysunku 33. s. 493.

stycznymi podlegają zarówno działom funkcjonalnym, jak i menedżerowi ds. logistyki. Jest to zasadnicza wada tej struktuiy: podwójna zależność służbowa personelu powoływanego do zespołów, zwłaszcza średniego i niższego szczebla. Rozproszenie wpływów i kontroli oraz niejasna podległość powodują, że przedsiębiorstwa o strukturach macierzowych mają trudności z zarządzaniem personelem. Chodzi przede wszystkim o te przedsiębiorstwa, w których na sztywne, biurokratyczne struktury funkcjonalne nakłada się spontaniczne formy zespołowe. Dojrzałość, wiedza, doświadczenie, samodzielność i konieczna autonomia członków zespołów nie przyczyniają się do sukcesu przedsiębiorstwa, lecz wywołują konflikty personalne, które utrudniają zarządzanie. Wymowne jest jednak to, że przedsiębiorstwa elastyczne, „napędzane” przez rynek zachowują struktury macierzowe i spontaniczne zespoły projektowe. Ideę nowoczesnej

163