IMGw14

Narzędzia zachęty oparte są na motywacji pozytywnej. Oferują korzyści w ślad za zachowaniem oczekiwanym przez organizację. Pozostawiają moty.1 wowanemu swobodę decyzji odnośnie akceptacji nagrody i związanego z ną j zachowania, które nadal jest określone przez motywującego. W tej grupie narzę.| dzi dominującą pozycje zajmują następujące motywatoiy^{1 2 3}:

•    wzmacniające, mające na celu kształtowanie określonych zachowań i utrwalenie zachowań pożądanych;

•    doraźne, których zadaniem jest wywołanie zachowań bez ich utrwalania; %

•    systemowe (integracyjne), skłaniające do pozostania w organizacji.

Dokonując szczegółowej analizy środków pobudzania można je sklasyfikować jako bodźce wewnętrzne, związane z treścią i charakterem pracy lub zwią. zane z osobowością motywowanego oraz zewnętrzne, bazujące na wartościach instrumentalnych. Z kolei ze względu na rodzaj stosowanych zachęt wyróżnia się też bodźce materialne (ekonomiczne) oraz niematerialne (pozaekonomiczne) J Te z kolei mogą być: indywidualne, grupowe i zespołowe. Bodźce indywidualne adresowane są do jednostek, skutecznie potrafią skłonić do poprawy efektów. Rodzą jednak postawy egoistyczne. W przypadku bodźców grupowych i zespołowych jest odwrotnie, gdyż integrują one motywowanych wokół wspólnego celu. Skuteczniejsze są kiedy odnoszą się do małych grup, w których wkład pracy każdego jest widoczny. Bodźce materialne przynoszą natychmiastowe skutki.

Ich żywotność jest uzależniona od jednostki. Jednak dla większości ludzi podnoszenie standardu życia (w tym dostęp do cennych wartości niematerialnych) może być ważnym impulsem aktywności i skuteczności przez całe życie zawodowe. Aby uzyskać dłuższy czas działania środków materialnych, zaleca się ich różnicowanie lub łączenie z innymi narzędziami. Bodźce niematerialne wprawdzie działają powoli, ale za to mają charakter trwały i głęboki. Jednak i te dla lepszej skuteczności powinny być uzupełniane o bodźce materialne. Schemat 7 obrazuje szczegółową systematykę środków zachęty.

Z dotychczasowych rozważań należy wywnioskować, iż proces motywowa- j nia wiąże się z koniecznością ustalenia potrzeb i oczekiwań jednostek. Z do- ! świadczenia praktyków i badaczy wynika, że są one zróżnicowane, niemniej j jednak możliwe do zidentyfikowania⁴⁸.

Satysfakcja i zadowolenie związane ze stosunkiem pracy staje się coraz częstszym przedmiotem badań. Oznacza to, że zaczyna być celem strategicznym. Coraz więcej firm wychodzi z założenia, że badania opinii czy nastrojów

w firmie są źródłem informacji zwrotnej od pracowników i nierzadko sygnałem do podjęcia ważnych decyzji.

W dużych i średnich przedsiębiorstwach, w których struktura organizacyjna jest bardziej rozbudowana, zaleca się skorzystanie z zewnętrznej pomocy wykwalifikowanych specjalistów. Wykorzystanie zewnętrznej firmy ma też pewną zaletę. Chodzi o to, iż pracownicy poddani badaniu zazwyczaj nie boją się, że zostaną zdemaskowani i wyrażają nieskrępowane bardziej odważne opinie. Warto nadmienić, że są również i tacy pracownicy, którzy mogą się podpisać pod już wypełnionym kwestionariuszem ankiety. Niemniej jednak większe zaufanie wzbudza badanie zapewniające bezpieczeństwo wynikające z anonimowości.

Schemat 7. Systematyka środków zachęty

Źródło: S. Borkowska, System motywowania .... op. cit., s. 27.

I 47

1

⁴⁷ S. Borkowska, Narzędzia motywowania ludzi do pracy, [w:] Ekonomika Pracy. Metody

2

aktywnego rozwiązywania problemów. PWN, Warszawa 1988, s. 90—96.

3

*Zob. B. Kamińska, Ocena systemów motywowania w polskich MSP, [w:] Czynniki rozwoju przedsiębiorczości i konkurencyjności gospodarek (red. W. Kwiatkowska), Przedsiębiorczość i Zarządzanie - Z1, Tom VIII, Łódź 2007, ss. 217-234.