Obraz4 (30)

Zarządzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje

•    jakością warunków pracy.

Na zewnętrzny rynek pracy należy współcześnie patrzeć jako na miejsce, w którym występuje silna konkurencja. Dlatego też zainteresowania marketingu kadrowego powinny skupiać się na działaniach ukazujących atrakcyjność zatrudnienia w konkretnej organizacji. Do działań tych można zaliczyć między innymi:

•    prezentowanie wizerunku solidnego pracodawcy,

•    współudział w targach pracy,

•    organizowanie „otwartych drzwi”,

•    organizowanie konferencji i seminariów,

•    przyj mowanie na praktyki (staże) zawodowe uczniów szkół średnich i studentów,

•    zgłaszanie tematów i współfinansowanie prac dyplomowych uczniów i studentów,

•    współpraca z instytucjami rynku pracy (urzędy pracy, agencje pośrednictwa pracy, firmy doradztwa zawodowego,...),

•    współpraca z organizacjami szkoleniowymi,

•    rzetelna reklama w mediach,

•    sponsorowanie użytecznych akcji społecznych,

•    aktywny udział w organizacjach biznesowych oraz stowarzyszeniach branżowych,

•    działania społecznie odpowiedzialne.

Przedstawione działania sprzyjają realizacji ścieżek karier zawodo wych. Ale w praktyce nie zawsze wszystko układa się pomyślnie. Bywa i tak, że podczas realizacji zaplanowanej drogi zawodowej, nie ma realnych możliwości awansu, zarówno poziomego, jak i pionowego. Ten problem określany jest w literaturze przedmiotu terminem plateau kariery (Rybak 2002, s. 315). Najczęstsze przyczyny, które prowadzą do takiej sytuacji ora/ sugestie praktycznych rozwiązań przedstawiono w tabeli 18.

Konkludując treści prezentowane w tym rozdziale należy stwierd/u , że działania w zakresie marketingu kadrowego nic powinny być domena wyłącznie dużych organizacji. Działalność tę powinny prowadzić lówim ? małe i średnie przedsiębiorstwa Niestety praktyku uka/uje, iż tak ni® jesi Prut nditwt v, mr/ule/me <>d w i< II <>•., i oigiinma ji - ul hm d/i’nu| piat i»w luków n ńi i^£i11^J nkiHlnuyi li kumprtmi jrti h M wietd/ttją Ottk f® takich SB§«|

Pizyczyny	Typy plateau kariery	Proponowane rodzaje interw^M* ii
Brak określonych umiejętności już w momencie podejmowania pracy Brak szkolenia Brak lub błędny, zniekształcony odbiór informacji zwrotnej o wynikach pracy	Nieadekwatne umiejętności i możliwości	Analiza systemy selekcji Szkolenie Poprawa jakości przepływu lufnimu temat wyników pracy
Słaba potrzeba wspinania się po szczeblach hierarchii służbowej Autonomia i bezpieczeństwo jako główne kotwice kariery Nieadekwatnie postrzegane utrudnienia dynamicznego rozwoju kariery	Słaba potrzeba ruchliwości zawodowej	Utrzymanie i odpowiednio > j nie pracowników na podMiMt-ich pracy i zaangażowania a m-„wspięcie” się na kolojny s/nzei-Ł-t System informacji o mojliwum towania kariery
Brak możliwości wykorzystania różnorodnych umiejętności Brak autonomii Brak kontaktów z klientami Brak znaczących, ważnych zadań	Niemotywująca treść pracy	Wzbogacanie pracy Rozszerzanie zakroju i ^ -
Nieokreśloność roli i przeciążenie „ liircia" w codziennych kontaktach Nieprzyjemny klimat organizacji	Stres i „wypalanie"	Konkretyzacja trąd i mthiM -i Wprowadzeniu pinyramo*^^ (dornd/twu pntĘnnalns nych, porady- ^!
Niska płaca H/iidkie awanse Niesprawiedliwy system płac	Brak motywacji zewnętrznych	Restrukturyzacja i świ.idi zań i.iit j(|py> h Analiza polityki afcvSn»«w*ut| Analiza systemu oneny IłOZWÓ) /Ul Itfl d*> :::l: p ^:S
Niekorzystne warunki ekonomii zno i vi' strategii firmy Nadmierne zatrudnienie w sto miniuj do bieżącej sytuacji	Powolny to/wój firmy	1‘i/nkfl/ahiB wifM®«N »ł©4e ( nwniluiui afiBryinsorm = = ml pibi v • dni .Mii -i „uwiazdoni') Wprowadzenia *§£ alMpyi || |lfa‘ o rV! rr Sr { awansu |l;w

/ród!.. Irldnnm, PtHH.s I IK U9; 7fl Rybak ^002,1 lift

= jfijnlmy nir nut liii i ynkti jnm V L dlUglrj N f i •»11 \ nf *g*, f - Mi im nir mu >{.H{ /ihili żi ■ i 111111 i 11 u 111 i • ■'" I ■ ■ • ■

I jiliz in|linm wylm/tflłi ruia / pfMVtUt4ł ją nimi tffi u > lllfa M