P1020986 (3)

JeremyRifki_n

jfomrc pracy

tva cale tygodnie produkcji piętrzyły się w przejściach, śmietniki bvłv pełne wybrakowanych części. Hala Toyoty stanowiła uderzający kontrast: panował tam porządek, a robotnicy na stanowiskach roboczych wykonywali swoje zadania. Żadne stanowisko nie miało zapasu większego niż na godzinę pracy. Wybrakowane części były natychmiast odsyłane z odpowiednią etykietą do ośrodka kontroli jakości w celu wymiany¹³.

Amerykańska filozofia wytwórczości jest oparta na zasadzie „na wszelki wypadek". Fabryki samochodów magazynują ogromne i zbędne zapasy materiałów i części we wszystkich fazach procesu produkcji, przewidując konieczność wymiany wadliwych części lub zepsutego sprzętu. Japońscy menedżerowie uważają takie podejście za kosztowne i zbędne. System produkcji bez zapasów opiera się na precyzyjnie wyliczonych standardach kontroli jakości i zarządzania w sytuacjach kryzysowych, które mają na celu wczesne wykrycie potencjalnych problemów, zanim spowodują one poważne załamanie się procesu produkcji.

Drastyczne różnice w filozofii organizacji produkcji w firmie General Motors i Toyota widać w najważniejszych parametrach ekonomicznych. Studium badawcze obu firm przeprowadzone przez MIT wykazało, że średni czas produkcji jednego samochodu Toyoty wynosił 16 godzin, przypadało nań niecałe pół metra kwadratowego powierzchni roboczej oraz średnio 0,45 wybrakowanych części; w zakładach Framingham GM jeden samochód zjeżdżał z taśmy co 31 godzin, jego produkcja zajmowała 0,76 metra kwadratowego i miał średnio 1,3 braków²⁴. Toyota produkowała samochody szybciej, na mniejszej powierzchni fabrycznej, z mniejszą liczbą braków i przy dwa razy mniejszym zatrudnieniu.

W latach 90. japońscy producenci łączą nowe techniki „chudego" zarządzania z coraz bardziej skomplikowanymi technologiami informatycznymi, tworząc fabrykę przyszłości - zakłady zautomatyzowanej produkcji z niewielką liczbą zatrudnionych, przypominające bardziej laboratorium niż fabrykę. Socjologowie Martin Kenney i Richard Florida mówią o nowych, „chudych" fabrykach, że są zjawiskiem bardziej intelektualnym niż fizycznym: „w dawnych formach produkcji przemysłowej, z systemem masowej produkcji

²³    Womack i in. s. 72-103.

²⁴    Cyt. wg Davidow₍ Malone s. 126.

Forda, większość pracy stanowiła praca fizyczna |.„J Komputeryzacja -większa znaczenie abstrakcyjnej inteligencji dla produkcji i dlatego wymaga od zatrudnionych podejmowania pracy intelektualnej. W nowych warunkach nie ma już spoconych i brudnych robotników, ponieważ fabryka coraz bardziej przypomina laboratorium do badań naukowo-technicznych"²⁵.

Założenia operacyjne „chudego" zarządzania, z ich silnym naciskiem na dynamiczny proces, a nie na statyczną strukturę i funkcje, sprawiły, że japońskie firmy przemysłowe idealnie nadają się do wykorzystania nowych technologii informatycznych.

Re-engineering stanowiska pracy

Womack, Jones i Roos przewidywali, że metoda zarządzania oszczędną produkcją opracowana przez Japończyków szybko rozszerzy się poza przemysł samochodowy i „zmieni prawie wszystko w każdej prawie gałęzi przemysłu"²⁶. Ich optymistyczna prognoza stała się rzeczywistością. Zapożyczając rozwiązania z japońskiego modelu oszczędnej produkcji, amerykańskie i europejskie firmy wprowadzają własne zmiany w strukturze organizacyjnej, by przystosować ją do nowych technologii komputerowych. Pod hasłem szeroko rozumianego re-engineeringu korporacje spłaszczają tradycyjne piramidy organizacyjne i przekazują coraz więcej uprawnień decyzyjnych zespołom i grupom roboczym połączonym w sieci komputerowe. Zjawisko re-engineeringu wymusza dokonanie gruntownego przeglądu wszystkich procesów biznesowych i w rezultacie eliminuje miliony miejsc pracy i setki kategorii zawodowych. Nowe technologie informatyczne i telekomunikacyjne zabierają prace niewykwalifikowanym robotnikom, ale również inne stanowiska w hierarchii korporacji są zagrożone likwidacją. Najdotkliwszy cios otrzymała grupa menedżerów średniego szczebla zarządzania. W starym systemie odpowiadali oni za koordynację przepływu informacji w górę i w dół drabiny organizacyjnej. Wraz z wprowadzeniem

| Kenney, Florida s. 54.

I Womack i in. s. 12; por. też Technology and Organizational Innomtions, Production and Employment, Geneva, Switzerland: International Labor Office, 1992 s. 33.