P1030039 (2)

Jeremy Rijkin

procedury, które przyśpieszą tempo wytwarzania i zwiększą wydajność.

Parker i Slaughter piszą, że nacisk na system można uzyskać zwiększając prędkość samej linii produkcyjnej, redukując liczbę ludzi lub maszyn albo zwiększając liczbę zadań przydzielonych ludziom. Podobnie można zrównoważyć linię zmniejszając ilość zasobów lub zwiększając obciążenie pracą na stanowiskach, które pracują najlepiej. Po takiej korekcie całego układu można go znowu bardziej obciążyć i ponownie skorygować nacisk. Ideałem jest system, w którym wszystkie stanowiska stale zapalają i gaszą swoje światełka alarmowe¹.

Parker i Slaughter uważają, że koncepcja pracy zespołowej dla oszczędnej produkcji jest daleka od wszelkich zasad światłego zarządzania i z punktu widzenia robotnika jest tylko nową, wyrafinowaną metodą wyzysku. Przyznają, że robotnicy mają tu pewien udział w planowaniu swoich działań i rozwiązywaniu problemów, ale służy to tylko uczynieniu z nich dobrowolnych wspólników własnego wyzysku. Kiedy robotnicy zidentyfikują słabe punkty na linii i zaproponują środki zaradcze, zarządzanie przez stres po prostu nakazuje zwiększyć tempo produkcji i bardziej obciążyć cały system. Pomysł sprowadza się do nieustannego wykrywania słabych miejsc i poprawiania ich, co Japończycy nazywają kaizen. Ta drakońska metoda zarządzania produkcją ma rujnujący wpływ na robotników: „kiedy linia produkcyjna przesuwa się coraz szybciej i cały system jest maksymalnie obciążony, coraz trudniej nadążyć. Ponieważ zadania robocze są bardzo szczegółowo określane, korygowane i sankcjonowane, dyrekcja zakłada, że każdy najmniejszy problem jest winą robotnika. Dzwonki i światła alarmowe z tablicy andon od razu identyfikują tego, kto nie nadąża"².

Tempo produkcji w zakładach zarządzanych na modłę japońską często powoduje wypadki przy pracy. W firmie Mazda stwierdzono trzykrotnie wyższą liczbę wypadków na 100 zatrudnionych niż w zakładach samochodowych firm GM, Chrysler i Ford³.

Skutki napięcia, w jakim pracuje robotnik w reżimie oszczędnej produkcji, osiągnęły w Japonii rozmiary epidemii. Problem stał się

Koniec pracy tak palący, że rząd japoński wymyślił nowe słowo, karoshi, na określenie patologicznego stanu wywołanego przez warunki pracy. Rzecznik japońskiego Narodowego Instytutu Zdrowia określa karasiu jako stan, w którym niezdrowe z punktu widzenia psychologii warunki pracy niszczą normalny rytm produkcji i życia robotnika prowadząc do coraz większego zmęczenia fizycznego i chronicznego przepracowania, którym towarzyszy wzrost ciśnienia krwi prowadzący ostatecznie do całkowitej utraty zdrowia⁴.

Karoshi stało się ogólnoświatowym zjawiskiem. Wprowadzenie technologii komputerowych ogromnie przyśpieszyło tempo wykonywania zadań roboczych i zmusza miliony robotników, by przystosowywali się do rytmu pracy odmierzanego w nanosekundach.

Biorytmy i zgaszony człowiek

Gatunek ludzki, podobnie jak inne żywe organizmy, składa się I niezliczonych zegarów biologicznych, które w wyniku długiej ewolugi przystosowały się do rytmów wyznaczanych przez obroty Ziemi. Funkcje i procesy w naszych ciałach są zsynchronizowane 1 siłami natury I cyklem dziennym, księżycowym, z porami roku. Aż do nowożytnej ery przemysłowej rytm gospodarki zgadzał się z rytmem ludzkiego ciała. Produkcja rzemieślnicza była uwarunkowana zwinnością ręki i ciała człowieka, ograniczona siłą zwierząt pociągowych, wiatru i wody. Wprowadzenie energii parowej, a potem elektrycznej ogromnie zwiększyło tempo przekształcania, przetwarzania i wytwarzania dóbr i usług, tworząc ekonomiczną sieć, której prędkość operacyjna coraz bardziej wyprzedzała wolniejszy rytm biologiczny człowieka. Dziś komputer operuje nanosekundą - jest to tak krótki czas, że zmysły ludzkie nie są w stanie go doświadczyć. Pstryknięcie palcami trwa ponad 500 milionów nanosekund. Geoff Simons posługuje się porównaniem, które trafnie ujmuje niesamowitą prędkość działania komputera: „wyobraźmy sobie dwa komputery, które ze sobą rozmawiają. Następnie jakiś człowiek pyta, o czym jest rozmowa. W czasie potrzebnym na zadanie tego pytania komputery wypowiedzą więcej słów, niż wypowiedzieli wszyscy

1

i Management by Stress s. 99.

2

   Tamże s. 42.

3

   Workers at Risk, „Detroit Free Press" 7.07.1990 s. 1A, 6A-7A; Injury, Training

Woes Hit New Mazda Plant, „Automotive News" 13.02.1989 s. i 52.

4

Florida, Kermey, dz. cyt. s. 265. Karoshi: When the Corporate Warrior Dies.