P1350597

Rzeczywiste przyrosty oraz modelowe, pożądane przyrosty, przedstawiono w formie graficznej pozwalającej wyraźnie zobrazować skalę zaistniałych odchyleń (rys. 24).

Kolejne wielkości w przypadku zakładu B kształtują się prawie zgodnie z układem wzorcowym, co potwierdza powyższy rysunek. Wyższą dynamikę wynagrodzenia od dynamiki zatrudnienia moZna interpretować jako ekonomicznie uzasadniony wzrost przeciętnego wynagrodzenia. Natomiast nieco wyższa dynamika produkcji od dynamiki wynagrodzeń wskazuje na wzrost produktywności wynagrodzeń, co z kolei po-twierdza obliczony wcześniej wskaźnik produktywności wynagrodzeń dla zakładu B. Najwyższe tempo w zrostu dotyczy wyniku finansowego i jest wyższe od wzorcowego.

W zakładzie A od układu wzorcowego odbiegają wszystkie wartości wskaźników. Dynamika produkcji jest niższa od dynamiki wynagrodzeń, co jest równoznaczne zt spadkiem produktywności wynagrodzeń. Fakt ten potwierdzają wcześniejsze obliczenia.

8.3. Ocena jakości systemu wynagrodzeń według badań ankietowych (studium przypadku)

Do oceny jakości systemu wynagradzania opracowano ankietę, którą rozprowadzono wśród 100 osób zatrudnionych w zakładzie B. Proporcjonalnie do ogółu liczby zatrudnionych w firmie 70 ankiet otrzymali pracownicy bezpośrednio produkcyjni, 15 - pośrednio produkcyjni oraz 15 - pracownicy zatrudnieni na stanowiskach nierobotniczych. Z rozprowadzonych ankiet po wypełnieniu zostało zwróconych 83. Ankiety zostały opracowane za pomocą pakietu do obliczeń statystycznych Statgraphics 5.0 oraz programu Microsoft Excel 7.0.

Cele badań ankietowych sprowadzały się do:

•    oceny skuteczności i efektywności zakładowego systemu wynagradzania,

•    przedstawienia propozycji zmian, które zmierzałyby do poprawy istniejącej sytuacji

Metoda ankietowa pozwoliła na szybkie otrzymanie potrzebnych informacji

(w kilka dni po rozdaniu ankiet) oraz na uzyskanie w miarę rzetelnych odpowiedzi ze względu na anonimowość ankiety. Lecz, jak w większości ankiet, odpowiedzi pracowników obarczone były subiektywizmem oraz nieścisłościami wynikającymi z niewłaściwej interpretacji pytań, zwłaszcza wśród pracowników na stanowiskach robotniczych. Odpowiedzi w kilku ankietach mogły być nieprawdziwe ze względu na brak zaufania do prowadzących badanie oraz obawę przed tym, że kierownictwo firmy będzie miało wgląd w poszczególne ankiety i rozpozna w nich danego pracownika Jednak większość pracowników zakładu B potraktowała ankietę bardzo poważnie, mając nadzieję, że przyczyni się ona po części do poprawy ich sytuacji finansowej. Po przeprowadzeniu badań ankietowych związki zawodowe zwróciły się z prośbą do

Yiad&cy®)¹ badania o udostępnienie ich wyników, które następnie zostały przędzione zarządowi z myślą o zmianach polityki płac. podstawowym warunkiem skuteczności i wysokiej efektywności bodźców maie-jflth, • więc wynagrodzeń, jest dobra znajomość kryteriów oceny i innych warun-[7_{V ur}uchomionia środków płacowych przyznawanych za osiągnięcie poszczegół-th celów. Tymczasem, z badań ankietowych wynika, że zasady wynagradzania 'Latonę w Zakładowym Układzie Zbiorowym są znane dla 56% ankietowanych ^lflicó'vwków (w tym: 29% pracowników zna je słabo, 20% pracowników - zna do-7% pracowników — zna bardzo dobrze). Aż 44% pracowników nie zna zasad .ogradzania w ogóle. Nieco lepiej przedstawia się w tym świetle znajomość sposobu naliczania poszczególnych składników wynagrodzenia - 61% badanych potwierdza jpajomoić zasad naliczania składników wynagrodzenia.

Ankieta dostarczyła również informacji na temat siły motywacyjnej poszczególni, składników płacy. Najwięcej ankietowanych osób uważa płacę zasadniczą za najbardziej motywującą (60% odpowiedzi), kolejne miejsce zajmuje premia (22% Spowiedzi), dodatek za godziny nadliczbowe (11% odpowiedzi), dodatek stażowy (11% odpowiedzi) oraz nagrody okolicznościowe (9,7%).

Analiza udzielonych odpowiedzi pozwala na stworzenie hierarchii poszczególnych pilników płacy pod względem motywacyjności, co przedstawiono na rysunku 25.

■ płaca zasadnicza

■prania regulaminowa

r ⁸⁰

L

Jn 60

8 s I

□dodatek za godziny nadliczbowe □dodatek stażowy

o J 40

S-Ł

.2 O 201

N

■o

^ ⁰

■nagrody

okolicznościowe

Rys. 25. Hierarchia składników płacy pod względem motywacyjności

Potwierdza się tu teza, że płaca zasadnicza ma dużą moc motywującą dla pracownika, ponieważ daje poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji. Premia ma dla pracowników mniejszą moc motywującą głównie dlatego, że brak jest jasno określonych zasad premiowania i powiązania jej z efektywnością pracy pracowników oraz dużej uznaniowości w przyznawaniu premii. Z powodu niewysokich płac na trzecim miejscu znalazł się dodatek za godziny nadliczbowe jako jedno ze źródeł wzrostu plicy.

Opinie i uwagi respondentów na pytania dotyczące motywacyjności i sprawiedliwości wynagradzania pozwoliły na dostrzeżenie wad i sformułowanie wniosków dotyczących polityki płac w zakładzie B (tab. 15).