Scan 140410 0080

odcinek pierwszej ćwiartki linii, drugi trzeciej ćwiartki. Yi powiedział pierwszemu kontrolerowi i pracownikom montażu na początkowym odcinku linii, że mają pracować powoli, tak żeby osoby na całej linii mogły łatwo wykonać zadanie. Około 20 pracowników w kantynie fabrycznej uważnie go wysłuchało i kiwało głowami. W ciągu następnych czterech godzin produkty bardzo wolno przechodziły wzdłuż linii produkcyjnej. Wszyscy pracownicy brali aktywnie lub biernie udział w proteście pracowniczym.

Podczas pierwszej przerwy śniadaniowej Yi i inni uczestniczący w akcji świętowali swoje zwycięstwo. Skoordynowana akcja kilkudziesięciu pracowników nie uszła jednak uwadze nadzoru i spowodowała dokładniejszą kontrolę z ich strony. Podczas pracy w nadgodzinach między godz. 5:00 a 7:40 kierownicy linii i kierownik grupy ostrzegali pracowników i wzywali do zwiększenia tempa, bo w przeciwnym razie „nie zapłacą za nadgodziny”. Nikt nie odważył się zapytać, czy może napić się wody lub wyjść do toalety. Wszyscy pracowali z opuszczonymi głowami. Po godz. 7:40 pracownicy mogli się w zasadzie odmeldować, ale kierownik linii chciał im jeszcze dać nauczkę. Przedłużył obowiązkowe zebranie, trwające zwykle 20 minut, które trwało tym razem aż do około godz. 8:30. Za te dodatkowe 50 minut zapłaty nie dostali.

Czekaliśmy na dworze przed bramą północną na Yi i jego trzech kolegów do godz. 8:50. Powiedzieli, że doszli do granicy swoich możliwości fizycznych. „Siedem nocy w tygodniu, praca na zmianie trwa długo i jest bardzo intensywna”, westchnął jeden z nich. Zamierzali kontynuować protest i następnym razem ponownie zakłócać produkcję, wytwarzając wadliwe części.

Yi wraz z kilkoma najlepszymi kolegami rozdali w męskim internacie plan zbiorowego protestu. Chcieli, żeby wzięło w nim udział możliwie jak najwięcej osób, bo przy ich dużej liczbie trudniej kogoś zidentyfikować i ukarać. Przez telefony komórkowe powysyłali „wezwanie do akcji”, a także przeprowadzili osobiste rozmowy w wielu pokojach internatu. Pewnego czwartkowego wieczora wściekłość i frustracja pracowników linii Al osiągnęła punkt kulminacyjny. Przy montażu pozostawiano niewkręcone śruby na tylnej ścianie obudowy, paski z kodem przyklejano w niewłaściwym miejscu. Ponieważ jakość produkcji jest najwyższym priorytetem, kierownicy linii zmuszeni są sprawdzać drobiazgowo każdy jednostkowy odcinek pracy, dlatego ten mały sabotaż został szybko wykryty. Dwóch zastępców kierowników linii zajętych było wdrażaniem do pracy nowych pracowników, co spowolniło tempo działania na linii. Potem do listopada 2011 r. linię Al gruntownie zreorganizowano, aYi i jego kolegów rozdzielono. Trafili do kompleksów fabrycznych F4 i F5 - zgodnie z zasadą „dziel i rządź”.

Menedżement i pracownicy uczynili z hali produkcyjnej pole walki. Długość dnia roboczego, intensywność pracy, tempo i organizacja procesu produkcyjnego stały się głównym punktem zapalnym walki klasowej. Zawsze tak było i będzie. W tym przypadku strajk pasywny nie doprowadził do obniżenia tempa pracy linii produkcyjnej, a normy były nadal niebotycznie wysokie. Organizacja produkcji pozostała niezmieniona, a kiedy terminy dostaw nagliły, czas pracy został ekstremalnie wydłużony (często w nielegalny sposób). Mimo rozpadu głównej grupy prowadzącej akcję komunikacja pomiędzy pracownikami rozwijała się dalej, a zbiorowa mobilizacja sił w halach produkcyjnych i hotelach pracowniczych okazała się ważnym doświadczeniem. Yi i inni pracownicy zdobyli dużo wiedzy na temat stosunków pomiędzy pracownikami a zarządem, która bynajmniej nie pasuje do lansowanego w przedsiębiorstwie dyskursu o miłości, opiece i wzajemnej pomocy.

Protesty grupowe

Pracują razem z migrantami zarobkowymi i stoją najniżej w fabrycznej hierarchii: praktykanci. Nie ma obiecanych szkoleń i praktycznych zajęć lekcyjnych w miejscu pracy. Między wrześniem 2011 r. a styczniem 2012 r. (pierwszy semestr roku szkolnego) ponad 7 tys. uczniów i uczennic odbywało praktyki w fabryce w Chengdu. Stanowili prawie 10 proc. całego personelu. W przeciwieństwie do szkoły zawodowej, w fabryce ich wnioski o udzielenie urlopu były zawsze odrzucane, nawet jeżeli uczniowie przedstawiali istotne powody. Zamiast zdobywać użyteczną wiedzę, praktykanci musieli produkować iPady. Jest to rażące naruszenie zasad organizacji praktyk.

1 listopada 2011 r. około 20 praktykantów wszczęło bójkę w czasie pracy. Przybyli ze szkoły w powiecie Pujiang z południowo-zachodniej części prowincji Syczuan. Bójka grupy uczniów zwróciła uwagę stacjonujących w fabryce nauczycieli i menedżerów wyższego stopnia. Foxconn zażądał od kierownictwa szkoły „natychmiastowego odesłania złych uczniów”. Następnego ranka z Syczuanu przybył zastępca kierownika szkoły i wkroczył do fabryki. Podczas „zarządzania kryzysowego” widać było wzmożoną kontrolę praktykantów ze strony szkoły i przedstawicieli firmy, która na co dzień bywała zakamuflowana pod hasłem „ciągły rozwój i zdobywanie wiedzy”.

Angażowanie szkolnych autorytetów przy rozwiązywaniu konfliktów powstałych w miej scu pracy zaobserwowano już w innych fabrykach na terenie Chin południowych. Przykładowo podczas strajku z maja 2010 r. w fabryce Hondy w Nanhai, w prowincji Guangdong, nauczyciele i kierownicy szkół wzywali strajkujących praktykantów do podjęcia pracy. Nawet nie zbadali