47914 KSIĄŻKA (72)

nych zachowań. Brak takiego systemu mógłby w opinii autorów powodować ograniczenie aktywności zawodowej niektórych pracowników wyłącznie do terminowego pobierania wynagrodzenia'*.

Kadra kierownicza wykonując funkcje motywowania dysponuje całym wachlarzem bodźców administracyjnych, ekonomicznych. moralnych, psychologicznych i socjologicznych. Kierownicy rausza wiedzieć. jakiego wysiłku mogą oczekiwać od swoich podwładnych, oferując im określone stawki w grac organizacyjnej. W praktyce kierownicy motywując do działania powinni uświadamiać sobie, te:

-    wydajność jest zależna od człowieka (jego cech indywidualnych, zdolności i wiedzy), od grupy i od technologii.

-    mogą oni oddziaływać na podwładnych: nagroda i kara. okazywaniem im zainteresowania, wzmacnianiem ich wzbogacaniem pracy, budową zespołu, współzawodnictwem.

-    podwładny określa pewne oczekiwania związane z przystąpieniem do organizacji i ze swym wysiłkiem na rzecz realizacji jej celów,

-    wysiłek powinien przynieść podwładnemu zadowolenie¹⁹.

Kontrolowanie

Ostatnią funkcją zarządzania jest kontrolowanie. Polega ona na porównaniu tego co zostało zrobione z tym, co zostało zaplanowane. TTeść tej funkcji obejmuje również czynności regulujące, mające na celu eliminacje odchyleń, które zaistniały w toku realizacji zadania oraz modyfikacje przyszłych celów. Kontrolowanie odbywa się wiec na różnych etapach realizacji zadania, co pozwala dokonywać czynności korygujących. Funkcję kontroli sprawują wszyscy kierownicy, zaś przechodząc na niższe szczeble zarządzania wzrasta jej znaczenie. Na najniższych szczeblach organizacyjnych dokonuje się kontroli szczegółowych i zrutymzowanych.

W praktyce proces kontroli składa się z czterech kroków:

-    ustalenia celów, planów i standardów,

-    pomiaru stanu rzeczywistego,

-    porównania stanu rzeczywistego z zaplanowanym standardem,

-    wykonania działań korekcyjnych.

^U    Koswts. S. Kownacki. Kierowanie zachouuniami orgarśaaa^r^L

W: Zanądaan*. Teoria i praktyka, pod red. A. KośmlłtBldego i W. Pioirownkieco. Waru*** 1995. s. 262.

’ K. Tiran*wici. Hanka o orgarMacp. .. %. 69.

W opinii K- Zunniewicza wykonanie pierwszego kroku pozwala *** równikowi ustalić oczekiwania organizacji wobec niego i wskazać ^m« jaka aktywność winien rozwijać. Standardy ustala się najczęściej k względu na ilość, jakość, czaa. koszty itd. Następny krok ustala ^3lnn ^oczywisty i ewentualne odchylenia od oockntft (przyjętych standardów). W zależności od przyjętych granic tolerancji możliwe Jest odchylenie od zaplanowanych standardów, a więc potrzebny jest następny krok w procesie kontroli, polegający na wykonaniu korekcyjnych³⁰.

Funkcje kontrolne zamykają cały cykl zarządzania. Wszystkie wymienione funkcje zarządzania mają charakter cykliczny. Cykltczność funkcji zarządzania nie polega jedynie na ich następstwie w kokino-śd, lecz również na tym. że wykonując którakolwiek _z funkcji jako podstawowa, tj. planowanie, organizowanie, motywowanie czy też kontrolowanie, wykonuje się jednocześnie wszystkie *vmmate

Zarządzanie organizacjami we współczesnym iwiede ma coraz oeśctej charakter międzynarodowy. 2 tego powodu funkcja zarządzania może być skomplikowana.

Bardzo interesujące podejście do funkcji zarządzania zaproponował R.W. Griffin. Jest to spojrzenie na funkcję zarządzania z punktu wt-dKnia menedżerów chcących działać w strukturach gospodarki globalnej. Funkcje te to funkcje zarządzania międzynarodowego. Na funkie zarządzania międzynarodowego wpływają według wymienionej) autora: otoczenie polityczno-prawne, otoczenie ekonomiczne oraz otoczenie kulturowe²¹. Zależności te przedstawione są na rys. 24.

Otoczenie polityczno-prawne		Otoczenia akoóoniczne
•SUKnoWiąSu • ŻMłifty dla MpMsłu		•    System ekansaiesny •    Zasoby naluinn#		•    Wwtofci •    Symbole
				• msneeą
; aifbyMrodoweoo • Wipofcioły gospodarcze
_		i		i
Funkcje zsnąduną mądłyiwodewąs

ą* H. Wyprania otoczenia dla zarządzania T-rrtiynetnilfiipi

*** ** ^0rtffln‘ ***** zarządzania orpinuacjan. Wwswws MM s. 1S1

a O.

^RW* ^Grł®ⁿ' ***** aarmtdwua orpnwiwig—. Warsom MM a 1*1